“产业破坏”这个主题充满误解。

所谓的产业破坏，指的是资源较少的小公司成功挑战地位稳固的既有公司的过程。对产业破坏的最大误解之一，就是以为它是一种神秘、随机、不可预测的事件。另一个误解则是，当碰到这种事情时，你是无法控制整个情况的。这些观点可能曾经是对的，但目前已不是如此。

埃森哲顾问公司（Accenture）研究发现，产业破坏是可以合理预测的，若能理解它的可预测性，就会带来机会。

为了协助企业领导人更了解产业破坏，我们编制了一个指数，用来衡量产业目前的破坏程度，以及未来容易遭受破坏的程度。对于前者，我们检视破坏者公司的存在及其市场渗透率；我们也考虑既有公司的财务绩效。对后者，我们衡量既有公司的营运效率、对创新的投入和防御攻击的能力。

最终，埃森哲的破坏指数（Disruptability Index）呈现二十个产业和这些产业内的98个行业，在这两个轴上的位置。然后我们用中位数作为划分点，呈现四种不同的破坏状态：耐久、脆弱、波动和可存活。

我们的研究显示，企业高阶主管的确有可能评估所属产业是否容易遭受破坏，以及背后的原因，也能更仔细地为自家公司进行同样的评估。有了这些知识，他们就更能够制定正确的策略回应方式，并很有信心地采取行动。

在耐久状态下，我们发现一些有效率的成熟产业，如酒精饮料或轮胎和橡胶。这些产业的既有公司，通常拥有地位稳固的品牌和专属技术，并掌握经销渠道。公司可运用这些优势，来控制和防止非传统竞争者突然涌入市场，但前提是，高阶主管必须准备好回应不断变化的消费者需求，并善用这些趋势可能带来的成长机会。例如，美国和欧洲消费者的口味已转向当地的精酿啤酒（craft beer）。根据市场统计数据公司Statista的资料，单是2016年，美国就有超过五千家精酿啤酒厂，而在那之前十年仅有1400家。

多国籍啤酒公司的因应做法，就是投资或收购大型精酿啤酒厂，如Lagunitas、Craft Brew Alliance和Goose Island，希望立即在这个市场上站稳脚跟。

在脆弱状态下，既有公司受益于持续存在的高进入障碍，例如法规和资本要求条件。但处于这个状态的公司，常面临越来越大的压力，必须提高本身传统业务的效率并降低营运成本，而这种压力吸引了擅长掌握机会的破坏者公司。以健康照护产业为例：较新的公司进入这个市场时，原本就有能力使用联网感测器和人工智能，以即时监控病人的情况（特别是慢性病人）。与此同时，越来越多既有公司被迫采用这些技术，以保持竞争力，即使成本和生产力受到的压力升高。

在波动状态下，产业经历高度破坏，而且短期内可能遭到更严重的破坏。过去强大的进入障碍不复存在；固定资产都已变成弱点，如车队、饭店、银行的分行和电信基础设施。例如在交通运输方面，随选方案搅乱了市场，传统出租车很慢才反击，推出Arro和Way2Ride等App。新的竞争者甚至没有放过更传统的低利润率产业。超市就是一个例子，亚马逊收购全食超市（Whole Foods）正迫使食品杂货产业的许多既有业者，重新思考市场进入策略。

在可存活状态中，我们发现的是经历过重大破坏的新产业或重生产业。竞争态势带来机会，可创造新的结构效率；但高创新率显示竞争优势来源往往很短暂，因为新的破坏者不断出现。在这种状态下，破坏不是（或不再是）突然且猛烈的，而已经成为持续存在的现象，例如，报纸出版业。在纸本报纸销售额和广告大幅下滑之后，一些报纸改头换面成为数字平台，另一些则是在探索订阅模式。但这个产业持续面临重大挑战，包括广告营收、劳动和生产成本，以及消费者的要求改变。

面对破坏时，许多领导人都死守着自家的传统业务。

领导人若了解各种破坏状态和自家公司在这当中所处的位置，就更能够把破坏当成正面的力量，而不是把它当成一种讯号，显示应保护旧业务，反而当成一种强力的提醒，应该要带领公司进入新领域。他们会把破坏当成改善本身组织的工具，并让财务更健全，做法可能是冒险探索新的市场。

基于这四种状态的特性，我们的研究提出以下策略，帮助企业领导人掌控破坏：

在耐久状态中，企业必须积极改造本身的传统业务，而不是集中心力维持它。这表示应采取行动以维持核心业务的成本领先地位，同时进行广泛的实验以提高相关性，例如，致力于让关键产品不只变得更便宜，还要更贴近顾客需求。例如，家庭用品零售业的平均研发投资，仅是所有产业平均水准的七分之一。但也有例外。居家修缮零售业者劳氏（Lowe's）在2014年成立劳氏创新实验室，结果产出一个不断演变、混合实境的设计体验Holoroom，以及自动零售服务机器人LoweBot。这个新事业显示，劳氏致力打造的顾客体验，是要能吸引新兴的数字化原住民世代。

处于脆弱状态的公司，必须立刻彻底处理本身传统业务面临的生产力挑战，以便准备好面对未来的创新（他们自己或竞争对手的创新）。一种方法是降低对固定资产的依赖。另一个是善用未曾好好运用的资产，以创造收入。例如，顶尖的独立电力公司已开始采用资产不多、以平台为基础的商业模式，像是德国的Next Kraftwerke已经在中欧开发出一个网络，其中包含超过三千个分散式电力生产和消费的资产，以建立一个“虚拟电厂”。

Next Kraftwerke提供的一项服务是“需量反应”，这可以减少顾客在尖峰时段的用电量，以降低成本（用电量骤增时，签定需量反应合约的用户，会接到要求降低用电量的通知，用户配合减少用电做法，以获得收入，电力公司则可节省扩充发电容量的高昂成本）。

对处于波动状态的公司来说，果断改变目前的发展路线是唯一的生存之道。这不是单纯地放弃核心业务，而是必须在进行企业和财务重整行动时，巧妙取得平衡。丹麦大型综合集团马士基（Maersk）在破坏的波动状态下，采取明智的行动，把旗下石油勘探与生产、钻井平台和油轮业务切割出来，成立新的能源事业单位，以便分拆、出售或与其他公司合并。它已经用75亿美元的价格将马士基石油卖给道达尔（Total）。这个转折让马士基能提升绩效，专注发展具有全球规模的运输和物流核心事业，并寻求新的成长机会。

处于可存活状态的公司，必须采取策略以持续处于创新状态。做法包括提高创新产品在现有顾客当中的渗透率，同时利用本身核心事业的优势，积极拓展至相邻或完全未曾涉足的市场。

再以报纸出版业为例，《纽约时报》拥有近250万的纯数字订户，并且不断增加功能和服务。该公司的人工智能聊天室在2016年美国总统选举期间，让使用者可取得每分钟更新的最新民调数据和分析。而它的虚拟现实电影让订户沉浸在记者的旅程中。

《纽约时报》对国际成长设定远大的目标，力求到2020年时数字化营收增加一倍，达到8亿美元。

于1903年和1911年分别获得诺贝尔物理学奖和化学奖的玛丽·居里（Marie Curie），她有个观点非常适合现今的企业领导人。她说：“生活中没有什么是可怕的，只是需要去了解。”了解你所属的产业有多么可能遭受破坏，有助于你做出重大的策略选择。领导人现在就该开始掌控自家公司所处的破坏状态。