在美国的司法系统中，陪审团制度是一个重要的存在。陪审团有大小两种，大陪审团由12人组成，小陪审团由6人组成。任何一个成年美国公民都可能成为陪审团成员的候选人，但是最后是否能进入陪审团，则需要通过双方律师和法官的同意。使用的标准很简单，主要有两个：

一、对案件无知，事先不了解任何信息；

二、对案件可能涉及的问题无立场，具有客观中性的态度。

入选之后，所有陪审团成员无论其学识背景、社会地位、性别年龄、颜值贫富有何不同，大家一律平等。虽然有一个领班（foreman），但这个角色也只是一个协调员并在最后宣读一下决议而已，没有凌驾于别人之上的任何权利。案件开庭之后，陪审团成员需要远离媒体，不在法庭之外获取任何与案件有关的信息，而且也不能与外人分享任何有关信息，要绝对保密。这些成员在倾听、阅读了所有在法庭上宣布的信息后，充分讨论辩论，有时长达数日或数月，最后必须在全体一致通过的前提下，才能做出对案件的判决。只要有一个人不同意，这个陪审团就成为悬挂陪审团（hung jury），不能形成决议（verdict），被起诉人无罪释放。

为什么陪审团成员都是普通人？

在我的研究生涯中，曾经有五年时间花在研究陪审团如何做决策的课题上。那时我刚到美国，特别好奇为什么不让专家学者等有权威的人物组成陪审团去判断案件，而要用普通老百姓。后来发现该制度背后的一个重要假设，那就是，老百姓在掌握了相关的准确信息之后，依据常识做出的判断常常可能是最合理的。而这里的关键是准确信息的全面分享：大家在同一时间、地点得到同样的信息（来自双方律师的辩词和显示的证据），去除先入为主的可能（事先对案件无知），去除由于主观偏好产生对某些信息的过度重视或轻视（事先无立场），从而做出客观公正的判决。

之所以要所有参与决策的人在同一时间、地点得到准确信息，是因为有诸多研究表明不这样做可能会带来决策偏差。让我们来看下面这个实验研究：

某公司需要招聘一个新人来担任总经理。猎头公司物色了两个人选A和B，并提供了两个人的背景信息。

假设A共有7条正面信息（a1, a2, a3, a4, a5, a6, a7），B有4条正面信息（b1, b2, b3, b4），两人均无负面信息。招聘委员会由3个成员（X、Y、Z）组成，为方便起见，公司成立了3个招聘委员会，在委员会开会之前，每人拿到的信息如下图。

研究者预测，在招聘委员会I中，所有3个成员在开会讨论之前获得了关于两个候选人的所有信息，然后进入讨论做出决策，结果应该没有悬念，大家会选择A作为总经理。

在招聘委员会III中，每个人只获得了关于A的3条信息，B的4条信息。因此在开会之前，他们单独做出的判断是应该选择B。进入讨论之后，所有有关A的正面信息都会被披露出来，从理论上说，到最后大家会了解到A有7条正面信息，而B只有4 条，也应该选择A。

那么，招聘委员会II的情形又如何呢？每个成员在讨论之前拥有A的5条正面信息和B 的4 条正面信息，事先很可能倾向A。虽然关于A 的第5 条信息每个人拿到的内容不同，但讨论时所有信息都会披露出来，最后大家也应该看到A 总共有7 条正面信息，也应该选择A。

但反复实验之后的结果却是：所有招聘委员会I 的选择都是A，大部分招聘委员会III的选择都是B，而招聘委员会II的选择虽然多数是A，但也有为数不少的选择了B。

为什么会出现这样的结果呢？

研究者通过对委员会讨论对话录音的分析，发现了与我们直觉非常不同的原因。首先是“公共信息偏差”，也就是说，那些在讨论之前大家共享的信息（比如委员会II 中的a1-a4和b1-b4, 以及委员会III 中的a1 和 b1-b4）在讨论过程中受到了大家的极大重视，常常被反复提及并讨论。其次是“先入为主偏差”，就是那些没有共享的信息（如委员会II 中的a5, a6, a7 以及委员会III 中的a2-a7）得不到大家的关注，常常是提出来之后就被束之高阁，最后没有成为小组决议的判断基础。

操纵信息=操控决策

从这个意义上来说，讨论前信息分布的状况会对最后结果产生重要的影响。

假如上级领导想操纵信息，让委员会做出他们想要的决策，只要事前对不同成员披露不同的信息就可能达到目的。也就是说，通过披露某些信息隐瞒另一些信息，人们就可能根据已知的信息先做判断，形成先入为主的印象。之后，他们即使再获得与原先判断不一致的信息，这些信息往往也得不到重视，成不了最后决策的依据。这时，虽然判断已经距离真相比较遥远，但是决策者却茫然不知，还以为自己做出了最准确的判断。在这种情况下，不是判断者本身的能力问题，而是他们得到的信息导致了判断的错误。信息本身以及得到信息的先后次序，都严重影响了最后判断的准确性。

因此，选择陪审团成员的两条简单基本原则就变得无比重要：事先无知、无立场；全部的信息和证据让所有人在同一时间、地点获得，方能保证最后判决的客观合理性。

当然，陪审团的选择是比较特别的情景，常常关系到被告的性命，所以才要如此严格。在我们平日的决策判断中，这两个条件经常无法满足，那么公司的董事会、高管团队、招聘委员会等又如何做出偏差最小、最接近真相的判断和决策呢？

现在试想另一种情形:3个侦探要破一个谋杀案，他们各自掌握了3个嫌疑犯的一部分作案线索，必须一起合作把所有线索分享之后才能破案。在这种情况下，如果我们设立两个3人侦探小组，在保持信息分布相同的前提下：

要求其中一个组通过分享彼此的线索，就最可能的凶手是谁达成共识；

而要求另一个组确认凶手，并列出证据。

实验结果发现，这两个小组做出正确选择的比例有显著差别。那个需要确认凶手的侦探小组，其破案的准确率（65%）远远高于只需要达成共识的小组（35%）。进一步的分析发现，需要确认凶手的侦探小组花在讨论非共享重要线索上的时间要多得多，而正是对这些线索的反复讨论和挖掘，提高了他们找到正确答案（即真凶）的可能性。

由此可见，假如在董事会、高管团队、招聘委员会开会之前把开会的目的定为“解决问题”，而不是“达成共识”的话，就有可能避免“先入为主偏差”和“公共信息偏差”。

“异见者”提高团队决策质量

现在我们再设想另外一种情况，就是在小组成员中，有一个持不同意见者。这个人的意见可能错误，也可能正确。

研究者发现，异见者的存在会导致小组对不同信息讨论时间的增加，最后导致做出正确判断比例的增加。具体而言，当异见持有者的判断错误时，小组判断正确率的提高比例为21%；当异见持有者的判断正确时，其正确率的提高比例达到了58%。

由此可见，在开会之前如果有意见分歧者存在，会对提高团队的决策质量有相当正面的影响。

不过，最有震撼力的是，在上述两种情形下（解决问题导向，存在意见分歧者），只要在讨论之前不是所有信息都被所有成员共享的话，团队最后做出正确判断和正确决策的比例一定不及所有信息都被共享的情形。这从反面说明，信息屏蔽和控制的结果不仅使人们远离真相，而且会严重损害高管团队的决策质量，把组织引向歧路。

［本文选自复旦大学管理学院与中国管理研究国际学会（IACMR）联合出品的《管理视野》杂志，作者陈晓萍为华盛顿大学福斯特商学院教授，《管理视野》主编。］