一、企业的四种命运

世界上的企业千千万万，其命运也呈现不一，但归根结底，企业的命运可以分为四种：昙花一现型、芸芸众生型、平安长寿型、基业长青型。具体如图1所示。

图1  企业的四种命运

昙花一现型企业在现实生活中较为常见，它们往往一时之间气势如虹，迅速在市场上取得声望，短时间内实现爆发式增长，但最终体力不支，轰然倒塌，可谓“眼看它起朱楼，眼看它楼塌了”。

芸芸众生型企业没有辉煌的成功，当然也谈不上辉煌的失败，它们活着，也仅仅是活着而已。在现实中，绝大部分的中小企业都属于这种类型，轻轻的它们来了，轻轻的它们走了，不带走一片云彩。

平安长寿型企业虽然没有较高的绩效，增长也并不那么明显，但它们在相当长的时间里，在某一领域内精进专注，成为该领域内的佼佼者。

基业长青型企业则一方面生命恒久，另一方面始终稳定增长，表现出卓越的绩效。相对来说，打造一家基业长青型企业是很难的，但也不是“不可能完成的任务”。对企业来说，想要实现基业长青，首先要进行管理系统的升级。

二、管理的进化：从1.0到4.0

从企业产生以来，管理经历了经验型、科学型、人本型和生命型四种形态，也可以说，经历了从1.0到4.0的演进。1.0对应的是经验型管理，就是管理者依赖于自有经验而进行管理，本质上是摸着石头过河的管理；2.0对应的是科学型管理，它以科学管理为核心，追求标准化和流程化；3.0对应的是人本型管理，它注意到此前科学管理对人的忽视，而将人提高到管理的核心位置；4.0对应的是生命型管理，它不仅将个人视为生命，而且将企业乃至更广阔的行业、社区、国家和自然视为一体的生命，从最大程度上调动内外部相关主体的积极性。

在上述四种管理形态中，生命型管理代表了目前企业管理所能达到的最高境界，绝大部分企业还处在其它三种形态。生命型管理为什么能够超越其它形态？如果说经验型管理效法的是经验，科学型管理效法的是科学，人本型管理效法的是人性，那么生命型管理效法的是天道，是天地宇宙的运行规律与秩序。

生命型管理看重系统联系，主张分享合作，强调互利共赢，追求和谐共生。它通过分享而获得联系，通过联系而获得资源，通过资源而生成价值，通过价值而进行分享，具有超越利润、进化创新、构建和谐等特征，因而能够将企业主、管理者、员工、客户、供应商、竞争者、社区、社会、自然乃至整个宇宙都纳入考量之中，从而实现平衡发展，基业长青。

下面，按照演进的顺序，分别进行讲解。

管理1.0：经验型管理，且行且摸索

总体上，19世纪初以前的企业管理一般都属于经验型管理。经验型管理具有以下特征：

（1）企业经营发展缺乏系统理论指导，管理者往往以其个人经验展开工作。比如，对市场环境的分析往往是感性的，管理者依靠冒险而获得一时成功。所以，经验型管理受制于个人寿命，即便是产生了很好的局部的、个人的经验，也注定是难以传承的，因此也是不稳定的。

（2）在管理过程中，缺乏规章制度的约束和对流程的控制，随意性较强。在经验型管理中，往往目标并不是太明确，而达成目标的路径更是灵活，因此，在实际执行的过程中，往往会出现较大的偏差，不利于最终目标的实现。同时，由于缺乏规范的制度和标准，企业内部各个方面、各个局部的经营管理行为往往是各行其是，各有各的套路和打法，所以，容易表现为优劣与好坏的不平衡。

（3）具有强烈的个人主义色彩。由于经验型管理的灵活性，领导者的特殊地位以及中国的集权文化传统，在经营管理的过程中，极易形成企业领导者“一言堂”的情况，整个企业在战略、日常管理及企业文化上，都具有领导者强烈的个人主义色彩。

因为上面的三个特征，实行经验型管理的企业容易遭遇挫折，因此规模往往偏小，很难做大。当然，这并不是说规模较大的企业就不存在经验型管理的情况，实际上，中国的大多数企业，往往或多或少存在经验型管理的情况，只是程度的轻重有所差别而已。甚至从某种意义上可以说，中国企业大多数从整体上仍然属于经验型管理，尽管这些企业也同时具有了一些更高级管理形态的元素。

客观来说，经验型管理具有其灵活性和便利性，也可能获得一定的发展，在特殊的历史机遇下，甚至能创造辉煌，而且，其中也不乏值得提炼和推广的宝贵经验，但是，风物长宜放眼量，经验型管理往往经不起时间和空间变化的考验。在现实中，一旦遭遇大的环境变化，比如核心人物去世、市场环境变化等情况，奉行经验型管理的企业便有如飘摇风雨中摇摆不定的航船，随时可能覆没。

管理2.0：科学型管理，技术至上

19世纪末20世纪初，随着第二次工业革命的进行，整个社会的劳动生产率快速提升，为适应工业发展的需要，一大批工厂如雨后春笋般涌现，吸纳了大量的劳动者。在此前的阶段，如果说传统的经验型管理尚能胜任的话，在这个新的阶段，经验型管理可谓捉襟见肘，难以应对如此复杂的情况。在新的时代，管理由传统的经验型管理阔步迈入新的2.0阶段——科学型管理。

在泰勒等人的大力倡导下，科学管理应运而生。就实践层面，科学管理可以分为以下三个部分：工作分解、人员招聘与培训、绩效考核。

工作分解方面，传统的经验型管理往往忽视对整个流程的控制，而科学管理则将每一项具体工作的动作（流程）进行分解，确定完成该项动作（流程）的最优方法，从而基于该方法确定每一个动作（流程）所需要的时间，这种时间甚至能准确到几分之一秒，整个结果成为一套标准体系。

人员招聘与培训方面，基于上面的标准体系，企业引进满足相应条件的工人，并对他们按照这个标准去培训。具体到工作中，要求每一个动作（流程）都必须按照标准规范来进行。在标准规范前，完全不需要个人的思考，需要的是反复的执行。

绩效考核方面，实行绩效工资制。工人的工资最终取决于他在规定时间内的劳动成果。因此，如果想获得更高的工资，就必须严格按照现有的标准规范执行，尽可能熟练掌握。相比于传统的计时制，这种考核制度无疑更能提高工人的劳动效率。

在科学管理得到广泛应用之后，整个资本主义社会的工业生产效率大大提升，实现了比经验型管理高40多倍的效率，管理在生产要素中的重要性，也正式得到了重视，由于投资少、见效快，科学管理一时成为管理领域的圣经。事实上，它的的确确是人类历史上一场管理大革命。

过去的一百多年时间里，在管理促进和经济发展方面，科学管理发挥了巨大的推动作用。但是，几乎从一开始，科学管理就引起了巨大的争议：效率方面，在推动科学管理之初，企业绩效尚能显著提升，但在后期，随着科学管理力度的加大，效果却越来越不明显，而在超过一定限度后，科学管理甚至产生了负面效果；在情感方面，科学管理强调的是标准和规范，某种程度上将个体视为机器的一部分，而忽略了人的思想和感情，极易导致人的异化。在管理实践中，已经有证据表明科学管理的过度使用会造成许多严重的后果，尤其在对人性的摧毁上。

由于对流程规范的控制，一定程度上，科学型管理能够提高劳动生产率，但并不能理解为：控制越严，劳动生产率便越高。科学型企业有必要把握好控制的度，一旦超过这个度，可谓过犹不及。总体来说，科学管理可能带来的问题包括：

（1）员工缺乏关爱与尊重，因而满意度低。在过度推动科学管理的情况下，一线管理者的任务往往不再是关心和支持员工，而是监督员工，对员工的错误进行记录和责罚，有时甚至出现辱骂员工的情况。在这种情况下，员工得不到起码的关爱和尊重，也会建立对管理者的敌对思维，对整个公司的敌对思维，这不利于员工本人，更不利于企业。

（2）过分注重效率，导致人性的缺失。在科学型管理看来，效率永远是第一位的，为了更高的效率，为了更好的业绩，部分企业甚至强迫员工长时间、高强度进行标准化作业，尽管这种强迫可能不那么明显，比如降低基本工资而提高加班工资。而能够更好融合员工与企业关系的文化建设、联谊活动等则一概免去，由此导致员工将绝大部分的精力都花在了流水线上。

归根到底，科学管理是一种控制式管理，合理的控制在很多情况下是必要的，但是，如果管理只剩下控制，那么，其基本假设便是：人和机器是无分别的。根据马斯洛需求层次理论，个体的需求按照层次的高低分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现及自我超越，如果说以科学管理为代表的控制式管理可能能够满足员工的生理需求和安全需求，那对于其它需求，单纯依靠科学管理则很难满足。因此，在管理的实践领域，过度推崇科学管理必然会遭遇失败。

当然，我们指出科学管理的不足之处，并不是反对制度化、流程化，反对标准和技术，事实上，中国企业管理突出的问题在于“阴阳两虚”。阳虚，指的就是刚性管理即制度化、标准化管理水平低下，需要恶补科学管理这一课，并且在新形势、新技术条件下创造性落实。然而，需要让广大管理者明白的是：管理不能单纯依靠科学管理，毕竟管理的对象是人，而人的需求是复杂的，并不能靠简单的胡萝卜加大棒，靠严格的标准和流程就能实现高效管理。

当人类社会发展进入到工业经济中后期，知识的重要性越来越凸显，知识工作者的作用越来越重要，特别是人类进入知识经济时代以后，知识工作者以及他们的生产力成为管理最大的挑战。以控制为主要特点的科学管理越来越难以为继，越来越多的学者和管理者意识到了这一问题，意识到管理过程中人的重要性，意识到对人的激发是提高知识工作者生产力的最佳途径，因而管理必须进入一个新的3.0阶段——人本型管理。

管理3.0：人本型管理，人是中心

如果说科学管理重视的是技术、流程和规范，那么以梅奥为代表的行为科学管理理论学派则高度重视人的重要性，在霍桑试验之后，这一理论学派蓬勃发展，综合了心理学、社会学、管理学、人类学、经济学等多个学科的知识，从理论上将人提高到了前所未有的地位，而在20世纪80年代，“Z理论”的提出则从实践领域表明了重视人的必要性。

20世纪80年代，面对日本经济发展的咄咄逼人，日裔美国学者威廉?大内对美日两国的企业进行了比较研究，最终他将更为先进的日本式管理归纳为“Z理论”，其核心要素包括：上下一体的管理，应让普通员工参与决策，反馈信息；基层管理者对基层问题能够放手处理，中层管理者则承上启下，做好高层管理者与基层之间的沟通；长期雇佣员工，以增强其安全感和归属感；关心员工的福利；优化工作环境；坚持全面而持续的考核等。

从“Z理论”的核心内容，我们可以看到，Z理论较少涉及流程规范及控制，而是集中在以人为中心上。在理论和实践领域的推动下，管理中一股重新发现人的思潮迅速席卷了整个世界，传统的2.0管理也终于升级为3.0管理——人本型管理。

与科学管理相反，在人本管理中，管理者尊重员工、关爱员工，尽可能与员工沟通，以及让员工反馈意见，参与决策等，在这种情况下，员工的归属感、安全感、成就感等心理需求得到了较好的满足，因而更有可能增强其责任感，激发其主观能动性、创造性，最大程度发挥个人潜力。

那么，什么是人本管理呢？所谓人本管理，就是在管理中以人为中心，一切围绕人而展开，其核心要素可以大致概括为：

（1）尊重人。作为人，存在最起码的尊严，人本管理必须做到尊重每一个人，尊重其作为主体，而不是客体的地位。这就意味着，不同层级的管理者和员工在人格上是平等的，而在员工不经意间犯错时，采取的往往不应该是责骂，而应该是鼓励。

（2）依靠人。在科学管理中，企业发展的资源要素被概括为土地、资本、原材料、劳动力等，但劳动力资源的提法意味着将人视为一种较为低端的资源，不是企业发展所依靠的对象，因而员工的潜力往往被压制，而人本管理则强调人在企业发展中的重要性，在管理中要依靠员工，信任员工，积极授予他们权利。

（3）满足人。企业应考虑到员工的各种需要，积极创造条件予以满足。包括但不限于具有竞争力的薪酬福利体系、畅通的人才晋升渠道、丰富的员工培训、良好的内部人际关系、富有一定挑战性的工作等，以激发员工的积极性、创造性、自觉性和能动性。

（4）为了人。人是目的而不是手段。发展的目的是为了人，为人服务。企业的发展目标并不完全是为了利润，更不是为了利润而忽视员工的需求，相反，企业创造利润，是为了更好为自己的利益相关者进行价值回馈，其中就包括员工。

从上面这些要素来看，人本管理“看上去很美”，的确，在人本管理理论产生之初，不少学者为之欢呼雀跃，从科学管理的压抑氛围中，我们终于再一次发现了自己，终于能够告别人性黑暗的假设，迎接更为阳光和美好的我们。那么，是不是只要做到人本管理，所有与人有关的管理问题便烟消云散呢？

答案无疑是否定的，从实践层面而言，如果人本管理确实能承载我们如此厚重的期望，那么，就不会仍然存在管理效率低的问题，就不会有那么多的企业不到5年就迅速夭折。在人本管理如此振奋人心的情况下，我们仍然不得不提醒：人本管理存在相当大的局限性。这主要表现在以下这些方面：

（1）内涵模糊。关于人本管理中的“人”如何界定的问题，并没有得到较好的解决。在现有的绝大部分研究中，“人”往往局限于员工，那么，管理者、投资者、顾客等群体，它们属于“以人为本”的范畴吗？如果是，在范围那么宽泛的情况下，如何处理好这些群体之间的关系问题呢？如果不是，那所有的员工都应当纳入以人为本的范畴吗？

（2）部分情况下不适用。从人本管理的主张来看，它主要依据的是人性论中的“性善论”，但人性往往是复杂的，它是动物性和神性的统一，因此很可能部分是魔鬼，部分是天使，如果单纯依靠人本管理，人性中向善的那部分固然得到发扬，但对于魔鬼部分，人本管理的作用值得怀疑。

（3）以自我为中心。人本管理看到了“人”，但是如上所述，“人”的内涵不清楚，“人”就可能被理解为或者被实践为“我”“我们这些人”“我们人类”，于是就容易忽视更多的联系和更大的整体，出现本位主义问题，其具体表现包括：一是“个人本位”，就是个人为中心、个人利益至上，甚至极端个人主义。二是“局部本位”，这个局部，包括本企业、本民族、本国家、本部门、本山头、本派别等。“局部本位”就是忽视全局利益和整体利益，甚至将局部利益凌驾于全局利益之上。三是“人类本位”，就是人类中心主义，将人类视为万物的主宰，可以肆意掠夺、利用和践踏整个自然。

因此，企业的人本管理往往容易局限于员工或者内部人员，较少有企业将其扩展到外部的社区、自然环境等，因而在强调人本管理的过程中，人的主体性得到了加强，但在人本管理的理念下，人作为一个整体，自我中心视角得到不断加强，因而在自然的对立面上，越走越远，人对自然，依然存在掠夺和破坏，雾霾与温室效应的加剧，水资源、土地资源的被污染，这些都是断绝我们子孙后路的事情，但我们依然在做。可以说，人本管理最大的局限性在于没有从理念上解决人与人、人与自然的关系问题。

总体来说，从西方历史的演进来看，中世纪时期，人性被神权压制；工业革命以后，在科学管理的笼罩下，人性依然被压制；在人本管理产生后，人性终于获得了释放的空间，个体能动性也得到了一定的发挥，这是管理上的一大飞跃，也是整个社会的进步。但就人本管理的局限及现实应用情况来看，虽然人本管理仍将经历长期的发展，但它绝然不是管理的终极阶段，新的管理4.0阶段也将逐渐来到，那就是生命型管理。

管理4.0：生命型管理，以道为本

管理4.0，就是将企业作为生命体，从生命系统的角度看待企业，遵循生命的规律要求来建设和运行企业，让企业绽放出生命的精彩，活出生命的意义。

管理大师阿里?德赫斯在《长寿公司》中对生命型企业给出了这样的定义：生命型企业指的是为了“生活意义”（the meaning of existence）而存在和发展的企业，管理者把企业作为一个有理想、有目标并与生存环境相平衡的“生物有机体”来培养和管理，实现企业生命的延续。

什么是生命型管理呢？简单地讲，遵循生命型企业运行规律的管理就是生命型管理。具体地讲，企业管理者以活出生命的意义为追求，因此将企业当作生命系统来看待，并且按照生命系统运行规律的要求以及相应方法来建设和运作企业，进而实现企业生命系统的良性发展，这样的一个过程，就是生命型管理。

生命的发展，必须遵循生命运行和发展的规律。那么，这种规律究竟体现在何处？

（1）生命具有系统性。生命，在常人眼里，是芸芸众生，千姿百态。但在科学家的眼中，它们却是富有层次的生命系统。从微观的原子水平到宏观的群体水平，都属于生命系统的不同范畴，有着不同的物质和结构基础、发展和变化规律。而且，生命系统不仅具有纵向层次性，也存在横向协作性。而横向协作性是以联系性为基础的。生命的本质在于联系，生命就是联系的总和，或叫关系的总和。没有联系就无所谓生命，失去联系终将失去生命。科学家将生命系统定义为：能独立与其所处的环境进行物质与能量交换，并在此基础上实现内部的有序性，实现发展与繁殖的系统。

（2）生命具有进化性。从整个生命的演化历程来看，之所以整个自然呈现出如此丰富多彩的生命，这是因为：过去的38亿年，生命在始终不断发展，不断完善，不断根据环境变化而调整自我。在生命的进化过程中，环境是最大的仲裁者。优胜劣汰，适者生存，生命通过进化而产生新的性状，甚至发展出新的物种。

（3）生命具有目标性。生命的目标性，从低层次而言，是为了生存下去，生命的许多行为而围绕这一目标而展开，甚至有学者认为：生命存在的唯一目标，就是为了生存繁衍。这种说法具有一定的合理性，但是，越是高等的生命，越不仅仅是为了自己的活着，而存在超越食物等物质之上的其它目标。

可以说，生命的系统性和进化性是生命存在的基本保障，没有系统各成员的相互协作，生命将瞬间瓦解，没有不断自我更新，生命将灰飞烟灭，生命的目标性是生命前行的动力，它在生命发展到一定阶段后，不断丰富着生命本身。在意义感的驱使下，人类的精神情感世界得到前所未有的张扬，诗和远方成为我们的不懈追求，我们的情感，我们的价值，我们的文化，乃至所有的我们，都得到了发展。 

对于生命型企业来说，学习的正应该是这种生命的系统性、进化性和目标性，也就是说，以生命的视角来经营企业，将企业视为生命。

对企业而言，生命的系统性启示在于：一方面，将企业内部视为一个生命系统，推动员工、管理者等群体之间和谐关系的建立；另一方面，将企业外部视为一个生态系统，即更宏大的生命系统，进而构筑尽可能多的高质量联系，与外部群体进行分享互动，最终与竞争者、供应商等外部群体建立和谐的外部关系，获取更多更好的资源。从系统性中，生命型企业可以学习到的是分享、联系、资源、和谐等理念。

生命的进化性启示在于：企业应该改变对过去产品、过去发展模式、经营管理信条的依赖，积极以创新适应市场环境，甚至改变市场环境。

生命的目标性启示在于：企业不是利润的工具，或者仅仅是利润的工具，在利润之上，企业应该有更高远的追求。有更高追求的公司，往往在绩效上表现得更为卓越和可持续。

总体来说，生命系统运行和发展的规律为管理提供了诸多借鉴。要提升管理，就必须要学习这种规律，推动企业的和谐、创新与使命感，推动生命型企业的创建和发展。

三、因时因企制宜，合适的才是好的管理

必须指出的是，对于经验型管理、科学型管理和人本型管理，并不存在谁对谁错的说法。管理1.0到4.0，是一种超越，体现了管理的螺旋上升规律，每一个新阶段的管理都是对前一个阶段的扬弃而不是简单的抛弃。2.0是对1.0的扬弃，3.0是对2.0的扬弃，管理层次的上升，是对过去基础的一种传承，在这种传承基础上的进一步升华。4.0阶段的生命型管理则是对经验型管理、科学管理和人本管理的综合，它综合了这三种管理模式的长处，并站在系统论高度上对企业和人进行了全新定位，有助于我们从更长远的角度实现个人、企业、社会与自然的共同发展。

管理1.0到管理4.0，而不是抛弃，即使是生命型管理，它也必须以人本管理和科学管理为基础，也不能完全排除经验型管理的因素，实际上也无法排除经验性因素，而且，在管理实践中，我们要不断从经验中汲取更高层次管理理论与实践的养料，好的管理往往是一种综合性的应用形态。

某种程度上，管理1.0到4.0是企业发展到一定阶段的产物。因此，断然不能完全肯定哪种管理，或者否定哪种，虽然它们在层次上有一定分别，但这并不代表更高层次的管理模式在任何情况下都优于较低层次的管理模式。比如，对于小微企业尤其是初创阶段的小微企业来说，往往经验型管理就是最优的管理模式；对于制造企业来说，科学管理则必不可缺；而对于软件开发等高技术含量的公司来说，人本管理地位举足轻重。

也就是说，我们倡导根据企业实际情况，积极实现不同管理模式的结合。在条件具备的情况下，推动管理向更高层次前行，而且，如果有可能的话，应该自觉地、着力地为企业管理建立较高的起点，包括树立和践行生命型企业的理念、方法与策略。