近几年中国商业环境变化之快前所未有，传统企业似乎有点不知所措。

对比美国在20世纪90年代的新经济时代，中国传统企业站在了类似的十字路口：技术的革新推动各产业由单纯的产品经济进入到服务经济；在更为开放的市场中，风险、不确定性和变革成为新常态。

不少企业已顺应数字经济大潮开始革故鼎新，但成功者却寥寥无几。

埃森哲最近的一份研究也佐证了这种情况。目前，八成以上的中国企业尚没摸清如何通过数字技术使企业变得更高效，并拓展营收来源，实现业务增长；同时，只有4%的中国制造企业真正释放了数字化的潜力，并成功将投入转化为业务成果。

在反思中国传统企业为何转型屡屡受挫、坠入增长陷阱的时候，业界有三种不同的声音：有人提出“技术决定论”，认为企业转型不力主要是因为缺乏技术，只要加速上“云”、部署大数据等技术，问题就能迎刃而解；有人指出，转型的关键在于转行，要放下现有业务加速进入互联网等新兴行业；也有人则认为，转型本身具有破坏性，造成企业绩效下降和人员流失，效果有待观察。

传统企业的数字化转型好比“二次创业”。相比初创企业的轻装上阵，传统企业的摸索更为艰难，往往是“转型找死，不转型等死”。众多企业掌门人的焦虑可以理解，上述认识上的误区却易导致企业在转型时机选择和行动执行上走偏，对于摆脱数字化转型的困境有害无益。

中国企业普遍对于投资技术抱有极大的热情，许多人认为只要买硬件、上系统就会有立竿见影的回报。然而，我们很快就会发现，多数企业将无法见到经营上的提升。其症结在于：一，真正的变革不会一蹴而就；二，许多企业在实施数字化的过程中好似盲人摸象，缺乏对数字化战略的完整思考，导致在实际应用中“零敲碎打”。

埃森哲通过调研和在与客户合作的项目中发现，中国企业对生产端，尤其生产线上的数字化建设比较重视，但比较忽视规划和管理等方面，比如在设计方面，企业还未能充分利用数字技术推出新产品或新服务，仅有8%的企业能基于可采集用户行为数据的智能产品终端，通过大数据分析提供创新服务。

企业一把手们必须明白，数字技术只是赋能者。数字化转型不应是企业锦上添花的工程，不能让数字化停留在某个部门，而是要让数字化转型由企业最高决策者来部署和推动，使之成为企业发展共识；同时企业需要使数字化切实地贯穿整个组织和职能，从战略、组织一直到运营各环节落地并予以执行。

我认为，有三条路径可实现企业完整的数字化。一是企业实现渠道的数字化，从外部推动收入增长；二是借助运营和流程的数字化，寻求利润率和净收益的增长；三是通过业务模式的数字化，同步提高收入和利润。

要想真正成为数字化企业，需要同时关注外部和内部两个维度。而目前，许多中国企业只是追求其中一个维度，以获得短期利益为目标,反而顾此失彼。

在新经济环境下，备受资本市场青睐的互联网模式成了“香饽饽”，许多企业也竞相模仿，抛开原有产业，努力向线上或新兴业务靠拢。但是，一味地将互联网模式当作万能药，而不去思考业务的根本痛点，结果会适得其反；再者，盲目的投资将导致低下的回报率，也将影响对主营业务的研发和技术投入。

以国内某运动品牌为例，该公司大举发展电商平台，投入线上多渠道，却忽视了主营业务存在的根本问题，诸如品牌定位不清，产品陈旧；库存管理落后，产销不匹配等。这样一来，反而使得线上线下渠道陷入混乱，大批分销商流失，自乱阵脚。

对于传统企业来说，单纯地去“探索新机会”的做法并不足取。找到新动能也不能简单等同于抛离主营业务，追赶热潮搭建平台。企业应采取的是开展多速度、不同层级的数字化转型，一手抓“转型”——运用数字化技术提高现有业务的收益；一手抓“增长”——不断增强自身投资能力，创造新的业务，以实现可持续发展。

传统重资产企业应以正确的姿势让自己变得更“轻”，比如在蕴含更多价值的软件、设计以及服务端进行投资。在这个过程中，企业可以应用云计算、数据分析和人工智能等新技术提升生产运营效率，或寻求专业服务来整合资源、接入生态，这些都为商业变现提供了机遇。

例如，施耐德电气通过结合实时分析、互联技术和物联网平台解决方案，推出了智能化的互联解决方案及服务。除了提升现有生产力和节约成本，施耐德电气因此能更好地响应来自医疗、乳业等行业客户的用电需求，并在预测性维护、资产监控和能源优化等方面挖掘潜在价值。

事实恰恰相反。埃森哲分析了150多家企业中的250项重大变革。结果发现，高绩效企业在实施变革举措时，其成本管理、客户服务水平以及效益，自始至终都在上升。优秀企业实施的变革比一般企业要高出三到五成，速度也更快。

这和我多年的行业观察完全一致。管理不善、流程不顺和各部门“各自为政”等问题是不少企业的沉疴痼疾，并不是由转型带来的。事实上，拥抱数字化已成为传统企业的“必修课”，躲躲藏藏或是局部修补都不足取。

要想大幅提升企业转型的成功概率，管理层应着眼于以下几项“变革智慧”：强大的业务领导力、良好的体系和流程、清晰的愿景以及高度的激情和动力。数字化转型只有在强大的领导力推动、自上而下给出清晰有力的方向下，才能激发全员动力。

此外，在转型的过程中，企业可以充分利用数字技术优化内部流程，培养员工技能，并在更广范围和更深层次的组织变革中，实施分散化的决策和灵活的基层自主权。

例如，海尔公司的变革管理提供了一个样板，其研发、生产、销售、人力、财务等部分全部分拆成3000多个虚拟小微团队，独立运营，决策权、用人权和分配权全部让渡给团队，让团队能快速响应消费者需求，又能全流程把控产品供应链。

在颠覆时代，传统企业既不应妄自尊大，也不用妄自菲薄。这些企业首先要做的是认清阻碍数字化转型成功的三大症结：战略不清、模式不明和组织不力，然后树立长远的战略眼光，持续创新。数字化给予了传统企业新的增长机遇。作为企业数字化转型的合作伙伴，埃森哲鼓励更多中国企业抓住数字化变革机会，反哺市场以更大的想象空间。