当一家公司需要任命一名团队主管的时候，高级领导者通常会选择团队中表现最高效的人。晋升为管理者的明星员工中，有些人会大获成功，但是还有许多人会彻底失败。一旦失败，他们往往会离开组织。这样一来，公司就要付出双倍代价：团队失去了新主管，公司也失去了最佳员工。而且，新主管一旦失败，他自身也可能要付出代价，他会因此而质疑自己的技能、智力和未来的职业道路。 这种局面对所有人都有弊无利。

既然这样，为什么会有些人失败、有些人成功呢？

我们在另一篇文章中以一项针对7000名员工的分析作为根据，解释了高效员工具备的7种能力。这7种能力分别是：设定延伸目标、表现一致、具备知识和专业技能、以结果为导向、会预测和解决问题、积极主动、愿意合作。

这些能力利用的是每个人自身的技能和效率。它们十分宝贵，能让人们变得更加高效。但是除了最后一种能力（愿意合作）之外，其他能力针对的都是个人而非团队。我们的分析认为，要成为优秀的管理者，需要具备更多以他人为中心的能力：

对新主管来说，一个关键的能力，就是要愿意向别人征求反馈，并采取行动。他们会试图更具自我意识，还会不断改善自己。

主管也好，经理也好，只要是领导者，都需要努力培养他人。虽然个人可以专注于自己的发展，但是优秀的管理者会因为帮助他人学习而感到自豪。他们知道怎样给出可付诸行动的反馈。

通常情况下，一个专注于效率的人即使早已找到了一个可行的流程，还会努力使这个流程的操作变得尽可能高效。相比之下，管理者往往会认识到，通常情况下，创新既不是线性的，也不是特别高效的。一个善于鼓舞人心的管理者，不但愿意运用创造力，也明白创造力是需要花时间的。

对管理者来说，一个最重要的能力，就是用既有趣又具吸引力的方式把自己的想法呈现给他人。虽然高效的员工也需要具备一定程度的沟通能力，但是沟通能力并不是高效员工的核心技能。

这项能力是高效管理者必须拥有的。情商已经被看作是领导能力的关键。虽然高效的员工并不是独来独往、自我封闭、脾气暴躁的人，但是通常情况下，员工并不是一定需要出色的人际交往能力才能变得高效的。

有些高效的员工会比较以自我为中心。但是，领导者和管理者必须把组织看得比自己还重要。

我们对数据进行进一步分析时发现，许多最高效的员工在这些技能上表现低效得多。在这里要清楚说明一下：这些技能和效率并不是负相关的，它们只是没有与高效率齐头并进。有些高效的员工虽然具备了这些特质和行为，但是他们的效率丝毫未减。

不过，这个现象有助于解释为什么有一些高效员工可以成为很成功的管理者，而其他人却不能。虽然最优秀的管理者都是高效员工，但是最高效的员工未必有能力管理别人。

数据显示，在每四个因为高效而晋升为管理者的人当中，就有一个人的管理效率比预期差。很多高效员工经过长时间的积累，掌握了特定的专业技能，在这个情况下，组织一定会希望这个员工可以在晋升后短时间内尽快学到所需的领导技能。可惜的是，这样的事不一定会发生。

所有管理者都必须意识到，要想成为高效的管理者，除了要具备那些让人变得高效的技能之外，还需要一些其他的技能。我们相信，员工学习这些管理技能的最佳时机，就是他们还是员工的时候。

有些组织更善于识别出哪些人会成为成功的管理者。这些组织往往会尽早把这些高潜力员工的管理技能培养起来，在他们还没晋升之前就训练他们。

为什么要尽早开始训练呢？毕竟，大多数最终成为低效主管的人并不是不擅长上面列出的技能，而且推荐他们获得晋升的人也相信，这些技能可以在他们晋升为管理者后进一步培养起来。问题是，培养这些技能是需要时间和努力的，偏偏组织一般都希望立刻见效。通常情况下，新主管会被他们的新职责压得喘不过气，于是往往就会依赖那些使他们成为高效员工的技能，而不是管理他人所需要的技能。帮助高潜力员工培养这些技能的时机，不是在他们升职之后，而是在他们升职之前。

许多组织会等到一个人晋升为主管之后才培养他们的领导力，所以上面的道理应该让这些组织警醒。他们没有任何理由等待；毕竟，当员工的领导力获得提升的时候，他们就会成为更高效的员工。组织为培养员工的领导力所投资的时间和金钱，不仅能帮到已经升职的人，还能帮到没有升职的人。

归根结底就是：你要尽早开始培养员工的领导力。这样，当你让最高效的员工升职的时候，你就能更加肯定，他们会成为你的团队中最优秀的管理者。