吸引和留住人才是CEO们最关心的问题，这是有充分理由的。毕竟，如今人才问题既昂贵又普遍。优秀员工的工作效率可能是普通员工的好几倍。他说：“通过招募合适的人才，你会获得不可估量的价值，和一支不同凡响的优秀团队。”

对于海曼来说，“合适的人才”是指在给定的薪酬水平下，在某一特定职位的候选人中，排名前5%的人。正如他所写的，这些都是“明星员工（Rockstars）”，高管们需要克服应聘结果会呈现正态分布的想法。他说：“你不一定要接受某种标准分布。当然，会有A、B、C不同等级，但我不认为你所招的应聘者里头只有5%到10%是行业精英，你完全可以招到50%，甚至更多。”

优秀人才会在挑战中成长

市场对优秀人才一直都很高。即便是在经济衰退时期，猎头也依旧在忙活。海曼认为：“作为一名领导者，你得确保，当你旗下一位优秀员工的电话响起时，你不必去阻止手机铃响——而是他们自己会说，‘谢谢，我不感兴趣。’”

创造一种对优秀人才友好的文化首先要认识到，他们通常最关心的，甚至比报酬更重要的，是挑战。他们野心勃勃，对自己从未做过的事情以及它的前景感到十分兴奋。拓展性任务能有效保持优秀员工的参与感，让他们为晋升做好准备。为了确保这些任务能带来适当的挑战，公司应该指派一名高级管理人员担任顾问。“可以说是充当向导的角色，”海曼说道。除了支持优秀员工并为他们寻找新的机会之外，顾问还应该承担提供职业指导的责任，并在面对困难时充当一个发声板的角色。“而且，”海曼补充道，“如果有优秀员工离职，这些顾问是应该被追究责任的。”

有创造性地分配薪酬

当薪酬问题不可避免地出现时，管理者应该准备好恰当的应对办法。薪酬有很多形式——薪水、头衔、新任务、福利、奖金、股权奖励，这些都能帮助留住顶尖人才。但最重要的是，海曼表示，不要使用所谓的“花生酱法”（即追求均匀的策略）。

大多数公司似乎都遵循着一刀切的薪资指导方针，它规定了每年加薪的幅度，例如1%-5%。经理们拿到加薪额度后，会根据员工的表现来做分配，但考量范围很窄。海曼说：“现在，你已经为你的顶级员工们建造了一个布满伤害的世界。他们如此优秀，而你只给了他们5%的加薪，这简直就是一记耳光。”此外，他还表示，向表现不佳的员工提供哪怕只是很少的加薪，都会传达出这样的信息：你的工作已经做得足够好了。不知不觉，你都在白忙活。海曼认为，薪酬分配应该有更戏剧性的倾斜，一些员工得到的加薪幅度可以高达20%，而另一些人得不到任何加薪。在他看来，这是可行的。毕竟，一个高薪的优秀团队会点亮公司的业绩，为每个人增加筹码。同时优秀员工还会向他们优秀朋友宣传，自然而然吸引更多的人才。

照顾好离开的优秀员工

总是有这样的时候，尽管有拓展性任务、密切的指导和慷慨的加薪，也会有优秀的员工选择离开。不加任何思索地放走一个人是很容易的，但海曼提供了两条建议——如果一个优秀员工选择离开，首先，进行彻底的离职面谈。这并不是要说服他留下来，想必你已经耗尽了这部分精力，但要弄清楚公司是否存在一些管理问题，因为这些问题会阻止其他高绩效的员工进步成长。“这背后代表了什么？”海曼说，“如果你忽略了某件事，如果那位员工觉得被低估了，或者没有受到足够的指导，那么你就要找出是什么导致了这种疏忽，并在试图吸引其他的行业人才之前解决这个问题。”最后这点至关重要：留住人才是第一位的。如果你不能让他们留下，就请不要招募他们。

第二，可以的话让他们回心转意。定期与离职的优秀员工联系，不管他们现在在哪里工作。如果他们不像他们所期望的那样幸福，那就打开门，邀请他们回来。“告诉他们没有伤害，没有犯规，没有处罚。你很想让他们回来，”海曼说，“当他们回来的时候，他们给公司里其他员工传递的信息是，别处的风景并不总是更好。”这对于留住人才来说是非常有用的。

保持沟通明确

建立一种人才友好的文化可以极大地提高公司的业绩。但是，建立这种文化有可能会需要分化和分层员工，而不是团结他们。海曼指出，防止分裂的关键是明确的沟通。他建议，首先向整个管理团队提出要求，让他们在向顶尖人才分配资源时更加灵活，并负责确保整个团队内的信息透明。

海曼说：“解释一下，从这里开始，管理者的职责就是公开、诚实地多向每个人传达他们的表现，以确保优秀的员工得到充分的奖励，而表现差的人也知道他们需要改进。”他说，对于一个经理来说，没有比做绩效考核和看到员工脸上的惊讶更大的失败了，每个人都应该清楚地知道自己的位置。“如果你花时间去教育，去交代，并且让你的经理负责做同样的事情，那么，虽然员工不一定喜欢反馈，但他们不会被疏远和隔离，大家不会对自己的考核结果感到惊讶。”

事实上，海曼建议完全废除年度绩效考核。“这像是一件历史文物，它的时代早该结束了，”他说。“追求进步的公司正通过像Tinypulse这样的工具，转向季度、月度甚至持续的业绩反馈。”精英员工们渴望得到反馈，因为他们想要进步和磨练自己的能力。