绝大多数企业都摆脱不了昙花一现的魔咒，基业长青成为领导者难以企及的梦想。其实，在过去40年里，中国市场上涌现出的一批成功企业无外乎三种角色——农耕者、狩猎者和圈地者。

这是清华大学经济管理学院创新创业与战略系副主任朱恒源、领导力与组织管理系教授杨斌近期的研究结论。在动荡不息的市场环境中，中国企业不仅要抢夺稀缺资源，还要依据自身的优势不断更新能力组合，让公司的战略节奏和市场发展的历程相契合。

农耕者：“看天吃饭”也要先行一步

农耕者企业就像农民一样，长期专注于自己眼前的“一亩三分地”。他们懂得土地的特点，熟悉庄稼的习性，还能识别气候的变化。

华为的成长之路和中国电信设备市场的发展几乎同步。公司刚刚成立时，电信设备市场正在起飞，华为和不少省市自治区的电信部门建立了良好的合作关系，并将大量工程师派驻到甲方，设备一旦有问题迅速做出反应，服务的及时性和周到程度远超同行，为它在这一时期建立领先优势起到了关键的作用。

华为在站稳脚跟后，开始加大研发投入为竞争的下一阶段做准备——做自己的交换机。 2008～2015年，华为累计研发投入超过2000亿元，技术研发能力的提升，迅速提升了华为的竞争力。在4G时代，华为和通讯巨头爱立信、思科一起角逐，现在，华为已经成了5G国际标准的制定者之一，正式进入“无人区”。

中国是一个转型中的新兴市场，市场容量大、需求旺盛，地域之间发展不平衡，这样 “两头平长，中间陡峭”的市场对于农耕者企业来说，是极大的挑战。要想随着一个高速动态发展的产品市场共同成长，必须要学会 “看云识天气”，足够早地意识到客户群体的构成和需求的阶段性变化。招商银行、格力、海尔、万科、联想都是农耕者的代表。

1992年，联想推出自主品牌的家用电脑和个人电脑。当时，中国PC处在小众市场阶段，动辄3万元一台的个人计算机没有多少家庭用户能消费得起。于是，联想在1997年后陆续推出了“E系列”经济型电脑和天禧电脑，开启了中国家庭消费电脑市场，国内市场占有率一举超过10%。

2002年，国内电脑市场成长速度明显增加，联想专卖店开始布局严格的分销体系。这一举措，让公司内部老一代管理层与新一代之间发生激烈冲突，反对派认为，分销模式下公司与客户没有直接接触，让联想丧失优势，而此时主打直销的戴尔在中国市场步步紧逼。但在诸多质疑中，联想还是完成了省级分销渠道和以区域为重心的营销网络。2006年，中国互联网进入大众市场阶段，覆盖多个层次消费市场的分销网络，将联想产品带到了信息滞后的不发达地区，实现了销量的高速增长。随后，联想又开始向国际市场进军，复制自己的生产能力和渠道整合能力。

作为聚焦于一个产品市场的农耕者企业，你不仅要做好春种，还要准备好储备抵御寒冬。如果你能提前一步调整能力组合，你就能跟随行业浪潮来成长，获得持续的成功。

狩猎者：追逐草地的游牧民族

凭借某种独特的能力——专业能力、组织能力或特殊资源，跨越不同的产品市场寻找增长机遇的公司，被朱恒源和杨斌称作“狩猎者”。

主打手写识别技术的汉王科技公司的第一个核心产品是“汉王手写笔”，让用户可以用快速手写录入电脑。1997年，摩托罗拉的中文手写识别输入系统在中国上市，开展了铺天盖地的宣传，汉王抓住了这次机会，在各大城市与摩托罗拉打对垒，迅速打开知名度，销量异军突起。

好景不长，国内硬件厂商，国外Window等公司的加入使得行业竞争很快白热化，汉王手写笔销量经过短暂好转开始下滑。2001汉王开始了多元化产品尝试，接连上马43个投资项目，产品品类快速扩张，并推出第二个核心产品——电纸书，希望自己成为这一市场的布道者。2009年年底，汉王在该业务上的固定费用投入已经超过1亿元，平均每个月还会产生1000万元的营销费用，巨大的投入换来了销售额的增长和股价的狂热。

但随后，亚马逊、盛大、苹果，都成为了汉王电纸书销量的拦路虎。电子阅读器产业链上掌握核心价值的是上游的电子纸屏幕厂商、内容提供商。汉王与其他的组装环节厂商相比，只是多增加了一项手写笔记功能，自身出货量和价格都受制于人。公司股价在短短几个月就遭遇腰斩，营业收入持续下降，被寄予重望的电纸书，将公司拖入了一个巨大的泥潭。

狩猎者中，失败者的队伍远远比成功者庞大。他们就好像游牧民族，最担心的是，当这一片草原被牛马吃光之后，自己要何去何从，如果下一片草原距离太远，自己有没有足够的食物储备。因此，狩猎者面临的挑战是寻找合适的产品市场，最大的危机是上一个市场中留存的资金、人才等储备，无法帮助自己坚持到下一个机会出现。过去的三十几年中，中国市场几乎所有产业都在快速变化，给狩猎者企业带来了无数机会。但同时，企业所进行的每一次产业迁徙都伴随着难以预测的巨大风险，

同样拥有狩猎者身份的，还有京东方。它的前身是北京电子管厂， 20世纪80年代，半导体器件逐渐代替了电子管，京东方因体制限制等原因没有得到足够的资金、政策、人力支持，无法进行新产品的研发，主营业务收入逐步萎缩。

在众多尝试中，京东方找到的第一根救命稻草——生产彩色显像管的关键零部件。这次投资之所以取得成功，一方面是因为进入时机正值中国彩色显像管市场高速成长期，另一方面，京东方在电子管时代积累的能力基础都得到应用。这项业务每年给集团带来1000多万元利润，京东方的企业资金问题终于得到解决。

在可以自主选择道路时，京东方在经历过IT终端产品等失败尝试后，决定进入薄膜液晶显示器工业，通过并购、技术升级后掌握了全套生产设施，完成了自身能力的升级，成为了全球的行业领先者。

京东方的成功，正是狩猎者企业典型的发展路径——不断进入下一个合适的产品市场，才能让自己获得持续的增长，但在此过程中，自身能力和行业的契合是关键因素。

圈地者：等待时机的野心家

除了农耕者和狩猎者，中国市场还长期生存的另一种类型的企业——圈地者。

他们不像农耕者企业那样专注于一个产品市场，也不像狩猎者企业依仗自己独特的能力和资源，寻找下一个目的地。圈地者往往感受宏观经济环境以及产业政策的变动，凭借自身的储备同时涉足好几个产业，最终成长为“巨无霸”。

新希望集团就是如此。它的前身是四兄弟成立的饲料公司，其中刘永好领导的新希望，从分立之初即寻求多元化发展，在不同的领域捕捉机会。现在，新希望已经成长为涉足乳业、化工、金融、地产、基础设施建设等各个领域，营业收入近千亿元的多元化业务集团。

其中，房地产、重化工与宏观经济需求联系紧密，属于强周期业务，如果在低谷时遭遇几年的亏损，就可以将企业拖垮。而农牧业的稳健盈利，可以使公司熬过房地产和化工的低谷期。金融业务无疑扩展了新希望的机遇，为它在不同行业经营提供了强大的资本后盾。

圈地者的故事在中国表现得淋漓尽致。因为只有在这样容量巨大的新兴市场，才会有诸多还未成熟的行业为企业提供学习和成长的机会。圈地者企业无法算准其投入的每一个市场，但是在众多业务中，只要有一个熬下来，熬到春暖花开那天，它就会丰收。

同时驾驭不同的业务的能力，是圈地者企业的必备技能。

1998年前后，五粮液集团现金流十分充足，在地方政府以及投资者对要求下，公司曾尝试实施过多元化投资战略，上市后收购了酒类生产链上的下游印刷和包装公司，还广泛涉及环保、化工、传媒、医药、进出口贸易多个领域，甚至曾经准备与华晨合作进入汽车制造行业。高峰时期，五粮液集团旗下全资或控股的一级子公司近20家。然而，在多年的努力后，集团大部分业务都没有了下文，至今，酒类之外的业务对集团总收入贡献仍不到5%，五粮液依然是一家白酒公司。

圈地者企业要懂得控制新业务开拓的节奏，建立不同业务之间互补的机制，使自身的能力和资源和新业务的特征相匹配，这样才能在不同产品市场的轮动中，攫取最大化的价值。

三种身份之间的轮换

朱恒源和杨斌认为，农耕者、狩猎者、圈地者这三种不同的类型看上去差别很大，但实际上，企业在发展过程中往往会在三者之间转换。

比亚迪最初从电池、手机零部件行业起家，锻炼出了高效率低成本的制造能力，之后以这样的优势进入汽车行业，是一个典型的狩猎者企业行为。但进入汽车行业后，比亚迪随着产品市场的发展（尤其是新能源汽车领域）不断前行，已经转身变成了一个辛勤劳作的农耕者。

联想在PC市场的整个发展过程中，是典型的农耕者，但是随着全球和中国个人电脑市场增速放缓，联想控股也开始规划进入房地产、农业和投资等多元领域，开启了圈地者的发展历程。

万达集团原本是大连的地方性地产企业，随着房地产需求发生结构性变化，它开始进军商业地产。2015年，万达持有物业面积超过2600万平方米，收获了农耕者最大的丰收。同时，万达开始陆续收购美国电影院AMC、伦敦高端酒店等标的，成为商业、文化娱乐及金融综合集团，降低了房地产行业发展放缓对自己的影响，圈地者布局初具规模。2017年，万达大规模出售资产，又在进行新一轮战略转型。

兵无常形，但有迹可循。无论何种角色，企业发展的关键，是认清此时此刻自己的特征和身处的市场环境，为自身选择最合适的耕耘或开拓方式。