在任何一家公司，最容易被忽视的尴尬群体，不是开疆辟土的一线工作者，不是聚光灯下的核心骨干，而是看似关键、担任“中流砥柱”作用的中层管理者。

他们往往是企业重组或裁员时首要“开刀”的部位，在员工流失率的分布图中排名最高，你甚至很难在管理学界找到一个通用的胜任力模型，描绘他们所需要的能力和素质。

更严酷的现实是，他们对自己的缺陷似乎一无所知。

中层胜任力的九大因素

“合格的中层管理者必须同时是高效执行者、团队领导者和自我驱动者”，这是近期，中欧国际工商学院在调查了2000多位来自不同行业的企业中层管理者及他们的上级和人力资源负责人后得出的结论，他们据此进一步归纳出中层管理者胜任力的九大因素（见下图）。

来源：中欧商业在线

中国企业中层管理者的品德素养普遍表现优异，但令人意外的是，“创新变革”这项引领企业乘风破浪的动力，却成为了中层管理者的集体瓶颈，其达标程度甚至排在他们各项胜任力的最末一位——他们很难跳出既定框架思考问题，对于新产品、新市场的关注不多，只是被动应对挑战，而非主动寻找问题。即便公司决定调整业务方向，中层的调头也困难重重。

得分倒数第二的是“战略执行”。

中层管理者普遍没有设定明确的衡量工作进度、质量的标准，也懒于研究与长期战略目标相关联的短期目标，对将成功的经验标准化和普及化这件事普遍消极。

这其实是一个极其危险的信号，毕竟企业战略的落地需要有效的执行机制做保障。此外，区别于基层管理者，战略执行是中层最显著的胜任力标签之一，另外两个是团队协作和沟通反馈。

好消息是，中层在沟通能力方面已经趋于成熟，在团队协作上也发挥稳定。相对于与下属沟通，他们向上沟通略显弱势，针对不同人员的具体沟通策略和技巧依然需要提高。在对外领域，如何更充分地理解客户的需求仍要加强，中层普遍缺少衡量内部资源并加以改善的能力。

同时，中层管理者在学习成长方面明显弱于基层管理者。

随着中层职业发展路径越来越清晰，他们理应成为公司内最具自我驱动力的群体。但事实是，中层往往在多任务模式下严重缺乏时间资源，无论是主动管理人际关系，还是正确面对和疏散工作压力，他们都显得心有余而力不足。

对此，中欧国际工商学院管理实践教授陈少晦认为，这不能简单归结于中层个人动力不足，企业总是要求中层管理者在面对困难或压力时自己消化，在一定程度上也阻滞了他们在学习中成长。

即使如此，此次调研发现，中层管理者依然习惯过高评价自己。无论是何种规模的企业，中层胜任力的自评平均分都要高于上级评估。

“中层沉睡”的真实原因

中层管理者的表现与高层的期望相脱节，在陈少晦看来很有可能是“上下级之间沟通反馈不及时，导致大家对目标和标准有不同的理解。”

高层领导者的反馈犹如一面“镜子”，可让中层对照着调整自我认知和行为模式。如果反馈不及时，下属就容易按照自己的标准来评估自己。因此，高层领导者在日常工作中必须对中层管理者的自我认知进行引导和调节，并及时给予他们全面的反馈。

中层羸弱还有更深层原因——长期以来，人们往往将目光聚集在金字塔的顶端，关注企业的高层管理者、创业者和商业领袖，而对中层管理者胜任力的关注较少。在传统的科层制企业中，战略规划层、专业执行层和一线操作层组成一个金字塔式的形状，处于中间层面的执行层虽然承上启下，但由于被动接受战略安排、远离一线，不会主动去寻求创新突破，常常将自己陷入不尴不尬的境地。

实际上，中基层管理者肩负着推动组织发展的重要使命，他们的能力素质很大程度上影响着团队的绩效表现和员工的职业行为，甚至关系着企业发展的成败。因此，很多“着了火”的企业，先选择拿中层开刀，麦肯锡的调研发现，许多生机勃勃的公司之所以能保持持续发展和改革，取得更高的业绩，在于拥有一批懂经营、会管理、善沟通的中基层管理者。

海尔在不到两年的时间里，将在册员工总数由86000人缩减至64995人，其中被清洗掉的大部分是中层领导者——过去对基层发号施令的中层已经不复存在，如今他们只负责为“小微”提供资源支持，一改往日游离于战略与一线之间的守旧姿态，进化为进一步影响变革运动的中坚力量。阿里巴巴也在对中层进行持续改造，三年前，它宣布构建“小前台、大中台”的组织结构和运营机制，基层转变为一批快速决策，敏捷行动的“业务小前台”，而服务于运营数据能力、技术能力、产品能力的“大中台”则成为阿里巴巴生态体系的发动机。

中欧国际工商学院认为，想要挖掘出企业中层已经“沉睡”了的潜力，高层应当首先结合企业的战略，确定中层关键岗位所需的胜任力，再找出所需的胜任力和中基层管理者的实际能力之间的差距，并进行相应的组织调整和针对性的培训。