我们公司所处的 ICT 行业有这样一个年龄层级分类：
爷爷辈：爱立信、诺基亚都是 100 多岁，IBM 是快 100 岁，惠普 78 岁；
大叔辈：这一辈主要是三个 70 后和两个 80 后，微软、苹果、Oracle 依次是 75、76、77 年成立的，三个 70 后，84 年成立的思科和 87 年注册的华为，这两个是 80 后；
小鲜肉辈：包括 Facebook、谷歌、亚马逊，以及中国的 BAT，这些都是 2000 年以后成立的，到现在不到 20 岁。
我们发现，小鲜肉普遍很值钱，大叔们是渡过中年危机的值钱，爷爷们普遍不值钱。
任总在《一江春水向东流》里面说过一句话：“历史规律就是死亡，而我们责任是要延长生命。”
不管是个人，还是企业，最终都是要死的。我们的努力就是让死晚一点到来，不要过早地夭折。
我们今天讨论的熵减话题就是给我们一个视角，让我们看看如何努力延长企业的寿命，如何让熵减做好人才培养和激励，成为企业的活力根源。
企业之熵
我们先看下表来了解一下熵的概念。
混乱无效的增加，导致功能减弱失效。
人的衰老、组织的滞怠是自然的熵增，表现为功能逐渐丧失。
更加有效，导致功能增强。
通过摄入食物、建立效用机制，人和组织可以实现熵减，表现为功能增强。
带来熵减效应的活性因子。
物质、能量、信息是人的负熵，新成员、新知识、简化管理等是组织的负熵。
理解了熵的理论后，你会发现华为虽然最近这两三年才开始讲熵，经我们回溯发现，华为创立 30 年以来，从管理哲学阐述到各项政策制定，包括业务战略、人才管理等方面，隐约契合着耗散结构的特征，提倡与外界积极开展物质、能量、信息交换的开放精神。
有次我跟一位高管一起开会，谈到公司新业务时，他说，在老家有一句话，要判断一个家族是不是未来有希望，就要听他家院子中有没有婴儿的啼哭。植物发新芽、家中产婴儿这些都是熵减的现象。
这就给了我们的一个重要启示，也许历史、宇宙、人生的总趋势是熵增，但如果遵循耗散结构的规律，我们就有可能在熵增这个大环境下，构建一个熵减的小环境。
如果能让我们的公司、我们的家庭、我们的人生在一个小环境里实现熵减，对我们来说就是增进活力，延长寿命。
而对企业来说，一个企业正常的生命规律是从创业、萌发，然后到成长、成熟、衰退，最后死亡这样一个过程。所以现在华为面临的一些问题就是中年危机。当然遇到中年危机的也不只华为，所有成功的大公司如 IBM、微软等都会遇到。问题只是你能不能应对中年危机。
企业在发展过程中，熵增是一个必然的趋势。
从它的内部，由于经营规模的扩大以后，管理的复杂度也变大了，历史沿革出的冗余的东西，不创造价值的东西会越来越多，边际效益也在递减；
再加上外部的技术进步、新商业模式层出不穷、产业周期规律等等因素，就会不断的对企业构成种种威胁，最后就表现为企业创造价值的功能失效。
我们这里举两个业界经典的例子，先来看看柯达的案例。
柯达当年在模拟影像产业的辉煌超过了今天的苹果。
柯达的企业文化有三个核心点：
永远以客户为中心，以诚信为首要；
永远致力于追求行业最新的科技水平；
重视人才发展，创立分红，与员工分享利益。
这三点说的都挺好，很多优秀的领导公司都是这么做的，我们华为也是这么做的。但说的都对，坚持有些难。
2000 年时，胶片市场迅速萎缩，柯达已经逐步陷入亏损，但由于既有的利益格局，组织人事繁杂，导致它变革无力，这是成功大企业的通病。
柯达的高管、专家中大多数都是化学家，所以第一个问题就是，如果柯达要从模拟转向数码，它就需要把从上到下的技能转为电子，这样原来的很多化学人才都没有用了。所以它要完成的不是简单的业务转型问题，而是人才技能方面的转型问题。
还有一点就是盈利好时所积累的丰厚的员工福利带来的压力。我们看数据，柯达一个在职员工平均下来要养 4 个退休员工。华为是没有稀缺资源作为生存依靠的公司，所以华为没有退休福利，公司是给奋斗员工在持续绩效条件下保留获取投资收益的机会。
柯达公司的问题本质是丧失变革意愿和主动性。
举一个例子：
全世界第一台数码相机，其实是柯达的工程师在 1975 年发明的。
当时工程师把只有一万像素的原形机拿给公司高管看，高管说了这样一句话：“这个玩意很可爱，但你不要跟别人提起它。”
就是觉得才一万像素，太丑了，他没有想到这个丑小鸭以后长大了会是白天鹅。
所以在倒下的大公司里，从来就不缺乏洞察和新知，可惜没有成为决策和行动。
柯达失败的根因是患上了“变革无力症”，丧失自我批判能力。有问题不可怕，看清问题，面对解决，变革自救，浴火重生。
在拯救一个混沌系统时，一定要有一些新的活性因子，代表未来的方向，代表未来的希望，作为这样一种 DNA，它能够把旧秩序重整为新秩序，实现真正有价值的变革。
所以，为什么历史上往往是创新小公司把传统大公司打败了？因为对于新业务，大公司内部有阻碍因素，而创新小公司里面没有阻碍因素，这是两者之间本质的差异。
不是说大公司的实力不如新公司，而是它内部有抗药性；不是说小公司跑得多快，而是大公司内部的犹豫和争执，导致它被小公司超越。
我们再来看第二个例子。自 1939 年惠普车库创业以来，它长期都是硅谷精神的代表，是硅谷创新企业的楷模。但从 2000 年开始，由于没有及时地跟上新一波技术发展，惠普一步步成为一家没有技术的技术公司。
先看一下惠普之道：
惠普和柯达文化制度理念其实挺相似的，都非常好，但还是那句话——坚持有些难。
凡是能够成为业界领导者的优秀成功公司，在文化和技术层面倡导的东西都是类似的，而且不会过时，今天华为公司倡导的也是这些东西。关键我们要看是哪些因素导致这些正确的文化制度后来逐渐沦丧。
从 2000 年开始，惠普就进入战略摇摆状态。
我们看它最后五届 CEO:
90 年代最后一届 CEO 普莱特还算是惠普的内生型干部，担任 CEO 的时间是从 1992 年到 1999 年，这段时间正好是微软这些新兴技术公司迅速崛起时期，普莱特在任期间的惠普没有很好地跟上新技术周期的发展，仍然躺在传统业务上吃老本，错失战机。
到 2000 年时惠普从外部引进了卡莉，从这届后，惠普 CEO 全是从外面请来的职业经理人。卡莉来了以后做的第一件大事就是，宣布惠普要成为 PC 业的霸主。所以 2001 年，惠普斥资 250 亿美元收购了康柏，两家合并以后就会成为全球第一大 PC 制造商，但 10 年后，因该收购交易减记 12 亿美元。卡莉因为经营不善而卸任。
下一任 CEO 是马克赫德，惠普每年把收入的8% 投入到研发，而马克把8% 的研发投入降到3%。因为这个重大调整，从马克开始，惠普逐渐失去了技术先进性，变成一家没有技术的技术公司，从此丧失了核心竞争力。
下一任是李艾科，他为了做 IT 服务，花了 110 亿美元收购了 Autonomy，但由于在尽职调查等环节中的失职，为此多支付了 80 亿美元，使得惠普为这一笔生意陷入了巨亏，所以他只做了一年就被董事会免掉了。
然后 HP 匆匆忙忙地又找了惠特曼接任，在战略方面，惠特曼一开始还是努力维稳，停止对 PC 业务的出售，但最后还是没有办法挽回惠普分裂的局面，于是，惠普分裂成 TO B 和 TO C 的两家公司。
如果说柯达的衰落是因为拒绝变化，而惠普的衰落是因为盲动，陷入了从公司治理到战略管理、文化削弱等一系列恶性循环。惠普没有一个稳定的活性因子牵引，没有战略定力，结果就从惠普神话变成大而不强。
一个企业必须坚守核心价值观，坚持战略定力。如果陷入不断的摇摆，最后整个公司就失去了方向和凝聚力。
巨头的衰败给我们的启示
历史总是在重复。在倒下的成功大公司里面，从来不缺乏洞察与新知（活性因子），可惜它们没有成为决策与行动，没能自纠自救。
变革无力症，本质是丧失自我批判的能力。企业作为商业组织，最重大的变革是业务变革，特别是二三十年遇到一次的产业周期变革。传统大公司在面对业务变革时，会遭遇一系列来自内部的风险挑战和阻力，就业务变革风险管理有几点认识：
一方面守着高收益、低风险的传统业务；同时，面对高风险、收益不确定的新业务。在这种情况下，决策者有很大的压力。
对策：投资决策层要长期坚持思想上的艰苦奋斗，持续保持业界洞察，敢于决断，并通过娴熟掌控投资组合管理的理论实践来平衡好“成长与风险”。
公司有位 fellow 说过一句如雷贯耳的话：为什么工业革命以来，每个大的产业周期都是 50 年左右？不是新一代产业技术一定要过 50 年才能被发明出来，而是要等压制新生事物的一代人老去，新产业才能成长起来，这导致公司原有的思想话语权、决策权的重新调整。
对策：重大业务变革是一把手工程，培养变革领导力，最新案例就是微软，还有 GE、SIEMENS 的数字化；
从投资预算、人力编制、考核激励等各方面，都可能存在传统业务和新业务的争夺，背后是不同的利益群体。
对策：尽可能在经营好的时候主动变革，用传统业务的增量来投新业务，并采用差异化的考核，逐步将资源向新业务倾斜配置。
企业要积极推动“换脑”，以缓解“换人”引发的对队伍的冲击；但换人仍不可避免，必然有些人会因为思想和技能跟不上而被边缘化，走人。
对策：积极建设好内部人才市场、训战机制等；妥善处理员工关系，合理付出一些裁员的补偿。
以上四个因素，是传统大公司拥抱新业务的内部挑战和对策考虑。
华为熵减
华为如何解决大企业“熵增”的问题？
我们组织的责任就是逆自发演变规律而行动的，以利益的分配为驱动力，反对惰怠的生成。民意、网络表达多数带有自发性的，我们组织却不能随波逐流。组织的无作为，就会形成“熵死”。
——《从“哲学”到实践》（2011）
望着叠床架屋的组织结构，不要焦虑，静下心来思考。
这么复杂的组织形态，是被文化补偿、权力格局、人员安排等因素给扭曲了。
如果排除这些噪音干扰，高效的组织形态是什么？其实就两层。
现代企业的本质特征是所有权和经营权的分离。企业的高效组织形态是极简的，只需要两层，代表所有权的资方团队做投资决策（承担投资风险），代表经营权的劳方团队负责经营目标达成（不达标就被问责）。
一个大企业为什么会演绎出那么多的中间组织层级？为了满足管控诉求（各种报告和指令），承载历史的躯壳（各种机构和职位）。管控当然是企业管理的重要诉求，但是必须控制在合理的程度。
组织能力，就是如何有系统地主动建设相应的业务能力，并通过组织、流程、人才、决策机制等来集成和固化个人能力。
早做业务，早发育能力。能力不足不用担心，关键是早参与，在战争中学会打仗，金一南将军说：军事教育的本质是战争教育。业务实践提升能力，包括提升决策能力，因为管理层对这个业务体验多了决策才有感觉。
核心价值观其实是针对人性的弱点逆向做功。
为什么讲以客户为中心？因为以自我为中心，以上级为中心，这些是人的本性，不需要教就会；所以我们才要强调以客户为中心。
所以，推行核心价值观是为了克服人性天然弱点，开展逆向做功，防止熵增现象发生，使我们鼓励的行为和自我价值贡献能够产生。当然人性是多面的，不全是消极的，也有很多积极的因素。
华为的 HR 理念是把主要管理资源用于激发和帮助优秀员工快速成长，以构建积极进取的场，带动整个队伍前进的势头。
最后用这个循环图小结一下：
整个华为公司就是这样的熵减机制，希望通过建立耗散结构，通过战略牵引：吐故，把旧的技能，旧的思想等等冗余的组织吐掉；纳新，把新的开放，打破平衡，活性因子引入进来。以此，从旧的无效走到新的有效。
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