过去十年里，重视早期用户反馈、实验和迭代的精益创业方法成为热门。

就初创公司的战略问题，《哈佛商业评论》英文版高级编辑丹尼尔·麦克金（Daniel McGinn）和沃尔特·弗里克（Walter Frick）与三位创业圈资深人士进行了探讨。其中尼拉杰·沙是在线家具零售商Wayfair联合创始人，该公司成立于2002年，2014年上市。毕吉恩·萨贝特是Spark Capital联合创始人，也是Twitter、Tumblr、Foursquare和Trello等公司早期投资人。珍妮弗·卢姆正在第五次创业，前四家公司已被上市公司收购。她还担任Forge.AI的首席运营官，该公司从事智能机器的数据结构化工作。以下为本次对话节选。

HBR：在进一步贯彻重要战略决策前，创业家对最终决定进行全面评估有多重要？

沙：问题在于，创业家尝试创新的时候，时间不会站在你这边。你必须创造适合出售的商品，然后卖出去。在这过程中你会获得一些前进动力，了解市场真正的需求，并通过迭代不断提高在本市场细分或其他细分的销量、添加新功能，或开发更多产品等等。

举例来说，我跟联合创始人曾创办过卖电视和音响架的网站。我们最初得到一些关注，之后开始拓展其他家具线。如果我们从一开始就做全套家具的销售网站只会更艰难，所以不要计划太多，最好是先做成一点，然后在此基础上继续努力。

萨贝特：我同意。初创公司的成功主要依靠创始人的远见卓识，和创造新事物的强大动力。实现目标的途径就是取悦用户。如果过于重视战略，你可能陷入怪圈，漫无目的地分析可能路径。我的意思是重视战略也不是没可能成功，只是机会非常小。

有时候风投会不会太急于强迫初创公司制定战略？

卢姆：即便初创公司背后有风投支持，掌握的资源也很有限。初创公司要选好起点，积极争取迅速成长。如果一直想着寻找最佳战略就不太明智，因为战略可能根本就不会落地。如果创业家跟投资人合作，常见情况是双方会选择一些节点确定目标，例如按季度、按年，或者下一轮融资前。双方都想看到公司达到甚至超越目标。初创公司在增长和发展成果展示方面，面临很大时间压力，但我认为初创公司总有需要战略指导的时候。

创始人不太重视与在位企业建立伙伴关系，或开发知识产权吧？

沙：很多初创公司之所以有机会发展，就是因为在位企业动作太慢。你的创新面世时，对在位企业来说，只要它们愿意，复制你的创意并不是多难的事。所以我认为对很多初创公司来说，合作战略不会有效，至少IT领域是这样。

萨贝特：据我了解，唯一一家与在位企业合作成功的早期初创公司是政府主导的技术公司，例如iRobot就与军方成功建立合作关系。

沙：另一个例子是，美国药物研究和制造商协会授权生物技术初创公司使用其专利。但制药等行业的在位企业早已将研发等所有职能都外包出去了。

萨贝特：另外，应用知识产权战略对早期初创公司来说挑战很大，仅是专利诉讼费用就很难应付。一般获得风投注资的公司第一阶段有18到24个月的资金消耗期，每一分钱都很宝贵。光申请专利就要花费1万到2万美元，还是在比较幸运的情况下——法律就是怎么规定的。维护专利权或基于专利创办公司的成本高达数百万美元。如果创始人演讲时声称，其战略优势是知识产权，这并不是什么好消息。

创业家和风投是否有时跟风追求当下流行的商业模式和战略？

卢姆：确实有跟风现象。举例来说，每当消费技术领域（例如即时信息和在线视频）出现突破，风投就会一窝蜂拥上。风投公司只要一时没在热门领域押宝，就会觉得自己有必要找相关项目投资。更广泛来看，我认为你所描述的是，模范公司的思维模式及其绩效指标。如果你的初创公司处在社交网络或共享经济领域，投资人会希望看到公司在一条可靠且有望扩张的道路上发展，就像Facebook和爱彼迎（Airbnb）一样。一旦你的公司开始扩张，你就可以建立壁垒，抵御外敌。

初创公司是不是没怎么花时间思考壁垒的事？

卢姆：你应该问，公司扩张后，公司最有价值的差异点是什么？技术先进？获得用户的独特方式？我们掌握可以变现的独家数据？大部分创业家和风投公司都在努力思考创造企业价值的最佳方法，以及几年后能否依然可行。

有人批评精益创业运动过于强调实验和迭代，有道理吗？创始人是不是应该花更多时间计划？

萨贝特：你要在相关背景下看待这一运动。精益创业针对的是非常混乱的Web 1.0生态。当时很多初创公司连用户反馈都没有，也能获得风投数千万美元的投资。公司首轮融资都用来搭建基础设施和网络堆栈开发。这种背景下，精益创业提出的尽快收集用户反馈就极为实用，适合大多数IT领域的初创公司。但精益创业不适合所有公司，现在也如此。我们投过一家在自动驾驶领域技术领先的公司，名为Cruise Automation。公司还没有市场，我们都清楚生态得慢慢搭建。我们很信任团队，也相信愿景，但我们投资时公司技术还很不成熟，没有市场可以测试。所以对这家公司就要特殊对待。

珍妮弗，能以你创办的一家公司为例，说说公司战略的演进过程吗？

卢姆：我最近创建的公司名为Adelphic。我们建立公司时想着打造一个平台，为广告市场的供需两端都增加价值。我们开始和客户互动后，在需求端得到关注的速度要快得多。考虑到我们资源有限，还必须尽快展示成果，我们决定将注意力全部放在需求端。我们并未放弃为另一端服务的期望，但目前我们必须合理分配资源。如今公司的平台入市后运营稳健，而且依然只面向需求端。

转变新战略是否因过于普遍，创业家都低估了背后的成本？

卢姆：转变并不简单，不应一概给予支持。理想情况下，你在进入市场一段时间后，得到比你最初想法还好的创意，然后你成功转变新创意。其他情况下，公司可能在创立初期遇到多种问题，比如缺乏客户开发、招募到错误的团队，或市场时机不对。要想通过转变战略走出困境，你必须对公司进行资本重组，并给团队大换血。这就类似于关闭公司，随后启用全新创业理念。这样做既困难，成本又高。

萨贝特：我同意转变战略不容易的看法。但你给创始人投资的理由充足的话，就能看到他们转变的好处。我们曾经为准备入市的眼镜电商沃比帕克（Warby Parker）提供资金。过了差不多一年，公司开始尝试开设实体店。新策略颇有成效，所以现在沃比帕克的门店迅速扩张。如果创始人最开始向我们推销的是创建实体店的计划，那我们不太可能给他们投钱。我们投资的另一家公司Twitter起初是家播客公司。我们见过的最艰难的转变也许是Slack。斯图尔特·巴特菲尔德（Stewart Butterfield）筹集1000多万美元，建立了网络游戏公司，但经营并不顺利。与此同时，公司开发了一款内部沟通工具，于是巴特菲尔德转变了产品方向。我们很感谢他做了这个选择。决定转变非常艰难，但只要创始人说，“我们走错方向了”，我们就会重视这次对话。

但如果Twitter从一开始就瞄准140个字的社交信息，或者Slack没有浪费数年时间开发游戏的话，不是会发展更好吗？

沙：在我看来，你往往要走完第一步，才能迈出下一步。

现在以颠覆为战略的初创公司是不是太多了？

沙：人们将Wayfair描述为颠覆型公司，但我一般不使用这个词。什么是颠覆？任何地方都能有颠覆，包括在位企业和新进入者。唯一的问题在于，你是否为购买你产品或服务的人提供了价值？“颠覆”都被滥用了。

萨贝特：我们会思考“市场创造”和“市场颠覆”的差别，以及新体验和旧体验的差别，新体验打开了我们的想象力。用手机的应用软件打车。戴上头戴式显示器，进入虚拟世界。那些带给我们前所未有体验的公司，思考起来会更有趣一些。

你们希望创始人对战略还有哪些认知？

沙：有战略思维确实重要，但最好别在这件事花太多时间。花1%的时间思考，99%的时间落实。如果你还处在早期阶段，只要不退出，就能学到最多经验了。去做事、沟通，试着卖些东西。但若你就呆在那里，我保证你一无所获。对初创公司而言，注重行动是件好事。

卢姆：创始人在发展客户时，不仅要观察市场当前的状态，还要留意其演进方向。如果创始人并非行业专家，或缺乏目标市场的经营经验，情况更是如此。收集客户反馈时，别只关注他们的现有痛点，以及你提供的现有解决方案怎样满足了他们即时需求。试着去了解市场演进的方向，这样你就能知道未来五年市场和竞争会发生哪些变化。这些关键信息有助于你制定战略和产品路线图。

萨贝特：我建议创始人从如何和为何两个方向思考。创业也要有“地心引力”。我经常问第一次创业的人一个问题：你为何创建这家公司？对我来说，这个问题会引出十分有趣的对话，比问战略是B2B、B2C还是IP等等有意义多了。初创公司未来的路很艰难，所以做些深刻反省、多想想目标和你为何想做这件事，会非常实用。