全球领先的信息技术研究和顾问公司Gartner每年都会对CIO进行调查，询问他们的工作在数字时代所发生的改变。在最新发布的报告中，Gartner发现，数字业务从未像现在这样成为CEO的头等大事：“CEO的优先级事项正在转向数字化业务，CIO应引导业务领导人实现高度规范的数字业务。”

Gartner称：“数字化和技术创新的步伐在加快，正在改变CIO的角色，由交付高管变成业务高管。要成功地领导数字化转型，CIO必须帮助本组织跨数字化实验和试点阶段，开始扩大数字化最佳实践的应用范围。”这意味着与CEO及其他高层领导比以往更紧密地合作。

在人们的传统印象里，众多CXO类型，最尴尬的莫过于CIO。

一则，CIO夹在技术与业务中间，技术与业务孰轻孰重？CIO只管把握企业的技术发展方向；CFO只须管好企业的钱袋子，少花钱多干事，钱袋子越鼓越好；业务部门的领导，则只须种好自家的三分地。但是，一旦支撑业务正常运行的IT系统出了问题，CIO可就只有受气的份儿。所以，CIO们有时甚至希望被遗忘的时间越长越好，因为一旦CEO或某个领导想起了自己，一定是IT系统出了问题。

二则，CIO贵为CXO的一员，责任重大，却往往没多少实权。都说企业信息化是一把手工程，中国企业中的CIO却只有不到一半能直接向CEO汇报，有些甚至更像一个网管员，只能向业务部门领导汇报。一把手工程的另一方面含义其实是信息化涉及企业全局，部门众多，需要协调各方资源。CIO实权不多，调动、协调众多资源，难啊！如果直接汇报的上司不是CEO的话，那也就只有多受一点夹板气了。

尴尬总有原因，或许是因为CIO的工作还不值得CEO刮目相看。

不过现在，CIO的机会来了。

哈拉斯娱乐公司是美国的一家酒店赌博企业，该公司的CIO蒂姆·斯坦利身负重任，除了CIO的头衔之外，他还是负责创新、业务和技术的高级副总裁。从他那长长的岗位责任描述中我们可以看到，他在这个职位上，要负责“哈拉斯娱乐公司在美国及海外业务和IT运营能力的战略、规划、项目管理、开发、支持和运营，同时还要在公司内部进行业务和IT创新并将创新成果应用于实践。”

这与Gartner提出的观点不谋而合：斯坦利承担诸多技术责任的同时，还要负责领导监督公司的业务流程。

CEO正在扩展创新视野

在产品和服务创新、运营创新、商业模式创新这三种创新类型中，虽然 CEO 仍然认为产品和服务创新、运营创新十分重要，但他们觉得创新必须应用到公司的绝对核心――他们从事商业活动的方式。CEO正在寻求通过创建新型的、有异于甚至颠覆行业常规的商业模型，获得足够的市场优势。

在CEO对三种创新的反馈中，浮现出与CIO密切相关的三个方面，这是CIO助力CEO实现创新的着力点。

● 深度商业模型创新至关重要。产品、服务以及运营创新仍然重要，但是竞争压力将商业模型创新推向CEO创新计划中更重要的位置。能够真正改变自己或其他行业增值方式的公司可以使自己与众不同，并获得竞争优势。

● 外部协作必不可少。CEO强调协作创新势不可挡的重要性，协作范围不仅仅是传统意义上的内部机构，还包括超越公司边界的外部。商业合作伙伴和客户是创新想法中引用次数最多的外部资源。

● 商业和技术的结合能够带来创新。技术可以实现并引领创新，但要真正利用技术潜力并释放组织的创新能量，就必须要将技术能力与其商业和市场洞察力相结合。CEO认为，对于创新来说，商业和技术的牢固结合至关重要。

事实上，在CEO聚焦创新，扩展创新视野的同时,CEO将“僵化的物理和IT基础架构”和“对信息的不充分访问”视为创新十大障碍中的两个。这样的结果对于CIO来说意义重大，因为CEO将IT组织视为障碍，而不是创新的实现者。但他们也为CIO指出了一个绝佳的领导机会，如果他们在商业模式创新、协作创新以及商业和技术结合带来的创新方面，能充分发挥CIO的优势，那么CIO将成为CEO实现创新的得力助手。

CEO需CIO推动商业模式创新

由于 CEO将“不相互支持的文化和环境”视为创新的一个主要障碍，CIO可以从在IT组织内部创建适宜的环境开始。通过进行自我审视，他们会改进IT和企业其他部分实现创新的方式。他们还可以确定新的、更好的从事商业活动的方式，并改变其自身的商业模式，鼓励创新思想。

由于其特殊性，商业模型创新需要一个以客户为中心的方式。改变业务开展方式旨在为客户创造新价值，而且通常采用技术实现。因此，CIO要承担领导角色，在保证IT组织成为新型治理结构一部分的同时（这一结构包括业务和IT方面的相关人员），也要使IT组织在实施战略举措时承担责任。

在业务模式创新中，IT组织与业务部门同样重要，双方应密切合作，以了解企业的服务和技术需求，确定并满足这些需求，并保证实现服务目标。聪明的CEO现在认为IT不是成本中心，而是差异化优势、创新源泉以及促进收入增长、获得市场差异化的利器。

随着CEO日益把注意力放在数字化创新这个重中之重上，CIO的影响力正在上升，尤其在管理层和客户之间愈发明显。几乎一半（46%）的CIO现在直接跟CEO汇报工作，与去年一样成为04年以来最高的数字。

报告称：“IT领导人日益参与董事会会议。四分之三以上的CIO在过去的12个月出席过董事会会议。董事会上的常见话题包括IT战略、技术投资、数字化转型，当然还有网络安全这个永恒的挑战。在董事会上亮相的机会增加让许多CIO在本组织的创新中发挥主导作用。”

CEO与CIO：商业与技术的默契搭配

对于新产品和服务开发创新，以及商业和运营模型转换来说，技术是一种催化剂。若要利用其创新潜力，就需要将技术专业能力与商业和营销洞察力结合在一起。简单地安装新硬件或推出新应用是不够的。IT专家必须以企业与市场需求为依据，对新技术进行提前评估。然后，这些知识必须集成到企业战略规划工作中。

CEO置于企业与技术集成上的重要性是显而易见的。全球CEO研究的访谈中，接近80%的CEO认为商业与技术的集成“非常重要”或“极为重要”。但是，在他们期望的集成程度和实际执行之间还存在着明显的差距。

如此多的创新潜力都依赖于企业与技术的结合。具有远见卓识的CIO们正在率先填平企业与IT间的陈旧鸿沟。他们正将更多精力放在企业战略和商业转变上，而对日常的IT关注则在减少。

现如今，能够将对组织商业问题的深刻理解与对当前和新兴技术的认知和洞察力相结合的CIO才是更为重要的CIO。他们正在调整其商业与实现技术的IT优先级，以满足不断变化的商业需求。他们确保技术的变化在公司计划中具有重要地位。

同样重要的是，这些CIO正在促进并帮助一种新的治理结构走向成熟，该结构将商业与IT领袖结合起来，并促进在整个企业中共享使用IT的责任。这一集成的治理方法将商业与IT领袖合二为一，使管理团队能够作为单一统一实体发挥作用。经结合的资深执行委员会设立关于IT使用的指导方针，整个商业技术理事会管理在整个生命周期内的IT投资，完整的标准委员会建立并强制影响商业、IT结合的标准与规则。一个整合的IT治理结构是商业模型创新的基石，它确保商业模型创新能够兴旺发展。

但是，如今的CIO还必须为创新思潮提供贴近的相关内容。CIO需要积极培养商业和技术自然结合的企业氛围。这意味着为 IT 组织灌输“混合”商业技能，具有这些技能的IT专家通常供不应求，如定价、营销和需求管理。正确混合商业与技术能力的IT组织更容易提出并制定将技术与商业需求相结合的战略。而且，他们的配备更为精良，可以成功地执行这种战略。