产品运营在大多数的运营者来说是面向C端的，B端的产品运营比较少，而且B端产品运营相对于C端来说，可玩可创造的方式方法会少一些。比起C端在内容运营，活动运营，用户运营等几个大方向衍生出许多专业领域，B端似乎内容、活动、用户很弱，发声也很少。
C端运营是服务于个人客户，运营的工作分类比较成熟，有着完整的运营框架和知识体系，而B端运营服务的是企业客户，有些企业做平台如阿里云腾讯云，有自己的研发也会接入很多产品提供者和需求者，有些企业则是自主研发如商汤科技和旷世等。整体来说，B端运营的框架知识体系是比较欠缺的。
作为一个运营新人或者已经从事了1-3年的B端运营者来说，要搭建一个B端产品运营的框架，那么应该从那几个方面入手呢？
整体来说B端的产品运营可以从3个方面开展：产品运营、数据运营、客户经营来搭建完整的产品运营体系。
一、产品运营
产品运营包含4个方面：建立运营流程、产品培训、问题处理、产品优化。
1.建立运营流程
一开始运营工作必然是杂乱无序的，必须从中理出一些思绪去考虑搭建一些框架出来，让无序的工作变得有序，必然要把工作规范化、制度化，有了制度避免各部门间的掰扯，使部门间的协同效率更高。
但是也要强调一点，不是所有的职能边界都可以划分的很清晰，工作边界划分的界限与不断发展的工作内容有时间上的滞后性。事情在未划分清楚前一同面对解决是要保持的良好工作习惯，事情第一，分歧第二。
运营流程的建立包括签约流程、客服流程、结算流程、新需求流程、产品培训流程等多个方面。
（1）签约流程
客户签约要注意的事项包括签约时效和签约过程。签约时效看公司合规的要求，有些公司流程比较简单，有些公司就比较复杂，大体上受国家监管的行业流程都会比较长。
一些小的公司可能填写一张盖章申请表找若干领导签字就结束了，复杂的公司可能内部要企划、财务、法务等各个部门各层级领导逐一审批。所以，签约的流程一定要根据公司的现状制定，切不可脱离实际。我们以比较复杂的公司举例：
需要注意的几点：
各环节的处理时效要求；
各环节的对接人事前要明确，做好沟通；
（2）客服流程
客服流程旨在建立售后服务标准，搭建与客户的联系桥梁，及时响应客户需求，提高产品在行业内的口碑。
客服流程的建立需要明确客户服务的目的和适用范围，涉及的部门和各部门承担的角色职责，客户服务的实施计划和系统工具，客户服务的处理流程，各环节的处理时效和时效追踪机制，客户服务的时间和方式（是否7*24小时，工作日、非工作日联系方式，重大问题联系机制）。
对外的客户服务信息一般都会提供客户服务经理的手机和邮箱，有些公司也会提供在线提交生产问题（BUG）或者操作类问题的工具类似于工单系统。
例如阿里云或者腾讯云这样的云服务平台，以阿里云为例：
阿里云的工单平台主要解决三个问题：售前咨询、账户以及财务问题（下图1），并且阿里云罗列了客户可能产生疑问的地方做了详尽的Q&A（图2），这点做的非常好。
图1：
图2：
（3）结算流程
结算方式有一次性付款、预存和按约定结算包括月度结算和季度结算。比如阿里云就有充值（预存），腾讯云也是。一次性支付适用实施交付类型的，按季度结算比较适用于按使用量收费的项目。结算要按照合同约定的结算方式和结算时间，把握好结算各环节的处理时效。
（4）新需求流程
客户上线运营一段时间后，不可避免的客户、BD包括运营本身都会提出一些新需求，需求一多容易导致需求在技术开发那边排队等待发版上线，这时候就需要运营对新的需求进行把控，最有效的方式就是做好需求的过程管理，同时，对需求进行分级，可以按照L1-L2-L3-L4来对需求进行分级，分级的同时要说清楚不同级别的需求是如何定义的。
制作新需求流程的时候要明确各部门的角色和职责。
2.产品培训流程
特别强调下产品培训流程，这里一定要在产品上线前做好产品培训，整个流程的制定可以从培训前、培训中和培训后三个阶段考虑，培训的目的是让内部、外部客户了解、熟悉产品。
在上线前做好培训其实是一件很不容易的事情，如果是提供API或者SDK，只需要对接技术就行了，产品的使用客户会内部消化掉。
某些产品是提供一整套系统服务，涉及到客户方的诸多部门和人员，每个人的接受能力、理解能力和学习态度都是不同的，这时候想要做好培训的难度是极大的，极具挑战性。做不好，上线后会产生大量的操作问题，严重影响客户的使用效率和产品口碑。
如何做好培训呢，有几个要点一定要把握：
（1）产品使用手册要简单，易懂
我见过产品经理给客户的培训手册是一个非常专业的产品文档，专业词汇解读，流程说明的很详细，专业人士一看就明白是啥。但是，作为一个小白用户呢，看到文档一定是俩眼一抹黑，每个字看上去都懂，连在一起就不知道是啥了。
最专业的不一定是客户最适合的，客户最需要的是一个简单的能看的明白的，最好是告诉客户第一步你要做什么，第二步你要做什么，一个给大妈都能够看懂的文档。
（2）建立考核机制
为了确保客户的员工能尽快掌握产品，最好和客户一起建立产品使用培训考核机制，推动客户的员工尽快熟悉产品。
（3）不间断培训
在产品使用过程中，发现问题总结问题，不断加强培训。
3.生产问题处理
产品上线后的问题处理一般可以分为三类：生产类问题（主要是BUG），操作类问题和运营管理类问题。
（1）生产类问题
BUG在测试环境下很难完全检测出来，即使在测试环境下没有问题，在生产环境中也会跳出一些，尤其是在产品上线之初。运营是站在产品第一线的角色，如何正确的搭建生产问题处理流程呢，我觉得可以从三个方面开始：问题复现、分类、协调处理。
（2）操作类问题一般会在产品上线前的一周内集中爆发，这类问题要逐一登记根据重复出现的问题做Q&A重点解答。
（3）运营管理类问题主要是客户的内部管理，这类问题可干预的空间不大。
4.产品优化
产品优化的逻辑要几个方面来开展：
定位产品存在的问题；
分析产生问题的原因；
对存在的问题按照优先级排序；
协同PM、IT、测试等部门排期迭代开发；
测试、验证。
二、数据运营
产品运营的效果如何，需要用一种量化的方式来呈现，通过建立业务核心指标直观的表现产品的运行效果，就是需要做好产品数据的运营。
不同的产品核心指标不同，比如电商，电商的核心指标是销售额=流量*转化率*客单价。
与流量相关的指标又有UP\PV，新用户、老用户等核心指标与衍生指标。建立核心指标，通过核心指标找到衍生指标，进行形成一个数据指标集合，我们把它称之为数据指标体系。
不同的产品数据运营体系皆不同，要想做好数据运营第一要务是了解产品，了解产品的关键核心并拥有极强的抽象能力。
常见的数据分析方法有：
三、客户经营
80%的收入由20%的客户提供这是市场不变的定律，然而资源的总量是恒定的。我们在运营工作中投入的资源是有限的，这就决定了资源分配的不均衡性。因此，在实际的运营工作中我们必须做好2件事情客户分类、资源费配。
客户分类也可以叫客户分级体系，不同类型的公司对于客户分类的方法也不同，但是原理一致：根据客户的重要程度进行分类。我习惯的分类方法是S、A、B、C。
S类客户是指对于公司的战略有重大影响或者在公司的营收中占比很高。这类客户一般是行业龙头，与我们的合作不仅仅期望提供服务，并希望借此合作机会对双方的品牌影响力都有提升。这类客户必须抽调最优质的运营资源比如专属的运营服务团队，研发团队等；
A类客户是指该类型的公司在公司的战略方向，并且在行业内有一定的影响力，或者该公司的营收占比较高，这类客户可以提供专属的运营人员和产品经理等，提供1对1或者1对2的服务；
B、C类用户提供无差别的服务，按照运营工作的部署正常运营。
不同的2B服务制定的服务标准都不一样，具体我们要如何制作客户分类标准要根据企业实际提供的服务来看，不可生搬硬套。
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