假设你有以下三位直接下属：
辛迪总是业绩表现出色，很少寻求你的帮助，而且经常主动参与很多新项目。毫无疑问，她是每位领导都喜欢的“卓越型员工”，虽然她对其他同事的态度可能是恶劣且轻蔑的。
艾德是一位令人愉快的下属，能够胜任所从事的工作。他的工作态度是“每天完成的工作与所得报酬相应即可”，而且他会在每天下午5点准时下班。
山姆是让人喜爱的员工，职场中人缘很好，只是工作中有时候会出错。他每天晚上都会加班到很晚，周末也会将工作带回家。不过，即便如此，他的业绩表现也只是次佳。
作为领导，你该如何辅导辛迪、艾德和山姆呢？你应该给予他们同样多的时间吗？对每个人的侧重点又该有何不同？
听起来可能不公平，但是你真的不能用同样的方式辅导每一个人。你需要做出选择——将努力付出到会有所收获的部分才是值得的。
明星员工
我们往往认为，最好不要干涉诸如辛迪之类的A型员工。他们已经掌控所负责的领域，而且也不会把事情弄得一团糟，因此，作为管理者，与他们保持一定距离就好。
事实上，这种做法是不对的。你应该把更多的辅导时间用在明星员工身上。因为对他们的付出才能够给你带来最大的成就。
另外，这些员工需要的支持也会比你认为的要多。作为高管教练的斯德芬·格莱斯（Steven Berglas）在《如何保持员工高效》（How to Keep A Players Productive，哈佛商业评论，2006年9月刊）一文中指出，明星员工“尽管外表上给人感觉是一副自鸣得意、沾沾自喜甚至口出狂言的神情”，但他们通常是缺乏安全感的，需要赞美和培养。
当你辅导A级员工时，要用肯定抵消他们的不安全感。试试下面这些从格莱斯文章中摘录出建议：
经常且由衷地给予表扬。通常情况下，明星员工很容易分辨赞美究竟是陈词滥调还是空洞、无意义的。当你表扬他们时，要聚焦在他们自己最珍视的技能和优势上。比如，如果一位直接下属汇报说他实现了一项利润很高的销售业绩，那么就要真诚地给予祝贺。如果下属得到了外界认可，赢得了一位大客户，那么你就要在部门会议上与大家分享此事，或群发邮件让大家知晓。
进行适当控制。要让A级员工自主行事，他们会不断提高自己的标准。但是随着时间推进，他们会将自己推至一个不可持续的业绩表现维度上。因此，你要像掌管引擎的行政长官那样：对他们的期望进行控制。实现此目标的一种做法，是与他们沟通你的担忧。这些明星员工是关注自身的一群人，因此在你直接与他们沟通其自身发展时，他们会持接受态度。
给予充分的发挥空间。A级员工倾向对同事持过度审判性态度。除非你明确地追究他们的合作和团队责任，否则他们可能会制造人际关系混乱，从而抵消了其贡献程度。有时候，明星员工会对团队成员不按标准行事表现出恼怒情绪，或在被要求给予同事帮助时摆出轻蔑神情。在给A级员工带来建设性反馈时，要针对他们的行为，而不是他们个人（过多使用“你”这样的陈述可能会激起他们的防御心态）。要详细、具体地陈述他们的行为对团队业绩的影响。这是他们会在乎的事情。
有些明星员工可能会令人难以接受。在他们开始工作时，将其职位降低一两个等级是件很具诱惑力的事，但是要抑制住自己的冲动。如果你允许明星员工享受他们的成就，那么你将会从他们那里获得更多的成功，以及更少的挫败感。
稳定型员工
如果A级员工是你的主唱和吉他手，那么前面案例中提到的B级员工艾德就是你的鼓手和贝司手。他们很显然不是组织内的头号选手，但是他们将组织内一切都团结在一起。B级员工占据着大份额的劳动力，一些数据统计显示，在75%到80%左右。而且他们会尽职尽责地将工作做好，行事颇为低调。
尽管如此，他们也需要你的关注。下面的策略能帮你高效地对他们进行辅导，这些策略是基于托马斯·德龙（Thomas J. DeLong）与维尼塔·维加亚拉哈万（Vineeta Vijayaraghavan）合著的《让我们欢迎B级员工上场》（Let’s Hear It for B Players，哈佛商业评论，2003年6月刊）一文中的洞见。
不要强迫其改变。有的经理认为，应该尽力将B级员工提升至A级员工的水平。虽然这种做法直观上很有吸引力，但却不是你在时间上的最好投资，原因有很多。许多B级员工已经触及能力的极限。一些已经为占领业绩表现曲线中份额最大的部分做出了明智的生活抉择，因为他们在逐步终结他们的职业生涯，或者寻求工作与生活的平衡。其中只有一小部分人是具备A级员工潜能的，但大多数是根深蒂固在B等级的。
然而，这些人依然能够带来具大的价值。他们往往是坦白正直的人，会提供一些其他人不愿分享出来的洞见。他们同时不倾向离职，从而不会给组织带来损失。
认可并给予奖励。虽然他们不会获得（或期望）与A级员工同等的物质奖励或晋升，但B级员工渴望也同样得到肯定。如果一名B级员工在处理客户投诉时，付出了额外的工作投入，那么就要肯定他，而且要以员工喜欢的方式表达肯定。一些员工青睐面对面，而一些则喜欢公开赞扬。
多提供发展机会。B级员工可能不希冀像A级员工那样，实现快速成长和发展，但是他们也不想停滞不前。你要在他们的舒适区里，为他们多提供一些发展机会。例如，开展那些能够帮助他们增强优势的培训，安排他们出席其感兴趣的会议和研讨会，让他们为初级员工提供指导，征求他们关于决策方面的看法等。B级员工能为公司提供的有很多，但你要为他们开辟一条相对容易的通道。
能力欠佳型员工
主管往往将他们的大部分时间花费在那些能力欠佳型员工身上，比如山姆这类员工，然而这注定是一个亏本项目。
当我们提到C级员工时，我们所说的并非是那些正在调整自己适应组织的员工或新入职员工，我们指的是那些本可以表现更好、却表现欠佳的员工。久而久之，他们不再发挥自身优势，逐渐拖慢整个团队，有时甚至给同事的工作态度带来消极影响。除此之外，C级员工在一定程度上往往占据着某些职位空间，阻碍了优秀员工的发展。
那么，该拿他们怎么办呢？在贝丝·阿克塞尔罗德（Beth Axelrod）、海伦·汉德菲尔德-琼斯（Helen Handfield-Jones）和艾德·迈克尔（Ed Michaels）合著的《针对C级员工的新游戏计划》（A New Game Plan for C Players，哈佛商业评论，2002年1月刊）一文中，他们给出了一种艰难但值得尊重的方法：给予表现不佳员工一个救赎的机会，但设定公司期望来攻克拖延症，让一切合理化。下面是具体做法：
制定明确的改进计划。员工无法在一个真空环境中取得进展。他们的改进，需要你的指导、帮助和推进。你要为他们制定具体的目标，以及一个明确的终点。如果C级员工在具体时间内没有达到一致认可的标准，你要帮助他们体面地“退场”。要记录下他们的进展或者缺失的因素，这样一来，你就不会因他们未达成目标而措手不及，或因此卷入人力资源或法律纠纷中。
给出坦诚、实时的反馈。提供关键性反馈可能会很困难，但是你对C级员工保留意见真的没有任何好处。他们需要知道自己是否取得进展，该如何进展，以及在哪些方面依然存在不足。
提供一个支持性网络。不要将大量的时间都花费在辅导C级员工上，但是也不要扔下他们不管。你可以依靠现存的培训项目或者以外包的形式，为C级员工找到可以彼此共勉的同事。
这是针对山姆这类员工的辅导方法。如果他始终无法取得进展，就不要让他待在这个位置上了，无论他多么友善以及如何努力。你为他付出的时间取决于其工作性质，以及他的能力和决心。大多情况下，你在几个月内就会清楚投入是否会带来新的进展。
总之，对待山姆这样的员工，你须灵敏、迅速地做出反应。你的时间要多留给辛迪和艾德这类员工，以及整个公司。这样才会将精力聚焦在能够取得成功的领域。
作者简介：吉米·格林内尔是马萨诸塞州北安多佛莫瑞麦克学院副教授。他的咨询公司Grinnell Consulting主要关注公司领导力和组织变革发展。