自从20世纪80年代，迈克尔·波特的奠基之作问世以来，战略的清晰定义已广为人知。如今，关于战略制定的著作汗牛充栋，而关于战略执行的却是凤毛麟角。最近一次对全球400位CEO的调查发现，无论在亚洲还是欧美，卓越的战略执行力是公司高管面临的头号挑战，其排名超过了创新、地缘政治稳定性和总收入增长。
本文作者之一唐纳德·苏启动了一项关于战略执行的大规模研究，研究发现：管理者对于战略执行的几个普遍认识完全错误。我们在本文指出了战略执行的五大致命误区，并对其一一进行修正。希望管理者通过对5大误区的自查，找到自身问题的症结。
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在许多管理者看来，战略执行等同于战略一致性。这就是说，如果过程中出现了哪怕一个差错，就意味着公司每个层级在建立战略与行动联系的过程中都会出问题。尽管存在这一风险，但事实表明，大多数公司在战略一致性方面做得不错。如果大多数公司在战略一致性方面没有问题，那么为什么会觉得执行战略十分艰难呢？
研究所示，管理者们还是把战略执行和一致性混为一谈。尽管大多数公司的流程能有效自上而下纵向推行目标，但缺乏确保部门间交叉工作畅通无阻的利器。在调查中，当被直接问及跨部门协调的重要性时，他们都对此表示认可。但在被问及战略执行的最大挑战时，有30%的人提到了跨部门合作不利，仅次于战略一致性差（40％的人）。
管理者们还说，因其他部门支持不足造成业绩不佳的可能性，是本团队内失误造成不理想业绩可能性的3倍。调查中，超过80％的公司具有一个以上跨部门管理体系，但只有20％的管理者认为所有或大多数时间内这些体系行之有效。过半数的人希望协调跨部门工作的流程能更加有章可循，这一数字比认为应改善目标管理的人数多一倍。
误区2：执行=遵守计划
贝恩咨询公司定期追踪全球大公司管理工具的使用情况，该公司调查显示，战略规划向来高居管理工具榜首。在投入大量时间和精力进行战略规划和作出相应预算之后，高管将偏离规划视为缺乏纪律性，造成执行不利。遗憾的是，任何计划都赶不上变化，而变化可能成为达成战略目标的助力或阻力。我们定义的战略执行，是要在保持与其他部门工作协调的前提下，抓住能成为战略助力的机遇。
在多变市场中，资金、人力和管理精力的分配不可能一成不变，需要随时调整。除了避免“一次性”配置资源的陷阱外，管理者还应持续关注资金、人力资源和精力再分配后的流动情况。调查中80％的管理者表示，公司没能及时退出夕阳产业或放弃无望的新项目。
但也要给管理者提个醒：随机应变并不是在管理之路上心猿意马的借口。管理者应该按照公司战略对机遇进行筛选，否则将会把时间和精力浪费在周边项目上，反而让最有可能成功的核心项目缺乏必需的资源。灵活性对执行力固然重要，但前提是在战略范围内发挥作用。换言之，要在随机应变和战略一致性间求得平衡。
很多高管认为，反复宣讲公司战略是成功之道。然而调查发现，通过宣讲，战略目标不仅没有被团队理解，而且相互之间常常缺乏关联，甚至与总体战略也毫不相关。参与调查的中层管理者中，只有55％的人说对了公司五大战略优先选项中的一项。对此高管通常感到震惊，为何公司员工对战略普遍缺乏理解。在高管看来，他们投入了大量时间以各种形式传达战略，比如不停发邮件、召开管理会议和全体讨论等，但为何如此频繁的沟通收效甚微？
部分原因在于，高管以传播数量（电子邮件数量或全体讨论次数）作为衡量标准，而非质量——关键领导者对所传达信息的理解程度。当被问及理解战略有何困难时，中层领导者提到公司优先选项和战略倡议数量过多的频率，是提到缺乏清晰交流的4倍。1/4的中层管理者都提到：高层频繁变换信息，只会使员工更困惑。
另一个原因是，高管在传达信息时掺杂了周边想法，从而冲淡了核心内容。比如，一家科技公司的高层在年度高管会议上传达公司战略和目标时，还传达了公司的21大优先事项，一系列核心能力，公司价值观和需要掌握的21个战略新术语。毫不意外，与会者完全搞不清孰轻孰重。
误区4：以业绩驱动执行
当调查影响聘用、奖励、升迁和解雇的因素时，我们发现大多数公司都会肯定绩效和给予适当奖励的作用。2/3参与者反馈，过往业绩是目前公司最普遍的员工晋升指标。1/3的管理者认为，在任何或大多数情况下，业绩还会影响私下或公开表彰、培训机会等非物质奖励。如果样本公司的绩效文化没有问题，那为什么战略执行力还是不足呢？
答案是，除了绩效之外，要想提高执行力，还应认可和奖励其他因素，比如灵活性、团队协作能力和进取心。灵活性意味着敢于尝试，很多管理者因为害怕失败而不敢尝试。新尝试免不了遭遇挫折，但直面尝试中的挑战能增加长期获胜的可能性。可惜鲜有企业文化支持坦诚探讨，来提高灵活度。
过于强调业绩也可能暗中损害执行力，其负面影响不容小觑。如果管理者认为完成业绩指标高于一切，他们对业绩的承诺往往趋于保守。在被问及给予新同事什么建议时，2/3的人说的是：承诺一定要量力而行；只有不到1/3的人说，目标应该“跳起来才能够得到”。
然而，很多企业文化中最紧迫的问题是：没有努力促成合作。合作对于执行力至关重要，但公司总是忽略这点。业绩固然重要，但如果取得业绩是以牺牲合作为代价，那么执行力就会受损。
自上而下的执行，损害了公司长期的执行力。如果高层独揽所有重要决定权，会削弱中层的决策技巧、主动权和问责权。复杂的大公司中，有效的执行产生于各个层级的无数决定和行动，很多都会涉及到艰难的取舍。
离现场最近的管理者，往往能在第一时间作出回应，也是最适合作出艰难抉择的人。在结构复杂的大公司中，执行的好坏取决于我们定义为“分布式领导”的一群人。他们不仅包括重要业务和职能部门的中层领导，也包括关键岗位上的技术和领域专家。“分布式领导”每天的行动，尤其是如何处理艰难抉择、容忍何种行为，对企业文化的影响举足轻重。
分布式领导肩负协调跨部门工作的重任。如果不同部门各自为政，定然会产生冲突。高管可以通过理顺流程来促进跨部门合作；很多时候，还应该为团队协作做出表率。
高管如果仅凭改善战略一致性提高执行力，无形中便忽略了协调合作和在变化市场中保持灵活性。最糟的情况是，公司落入我们所说的“一致性陷阱”。当管理者发现执行不力时，便会使出各种手段提升战略一致性。这种自上而下、事无巨细的监管通常会恶化为微观管理，损害创新实践需要的灵活性和员工间的互动。最终结果是：一致性越强，结果越糟，公司陷入了恶性循环。
如果关于战略执行的普遍共识非常片面，甚至很危险，到底应如何看待战略执行呢？首先，领导者必须重新定义执行力。执行力意味着既要抓住符合战略的机会，又要保持与其他部门的合作。重构执行力，才能帮助管理者们找出执行力差的关键原因。只有全面了解执行力，管理者才能避免一致性陷阱等危险，聚焦于那些能将战略转化为成果的关键要素。