1968年-1976年之间，盖茨、格鲁夫和乔布斯三个人分别创办了三家重新定义高科技行业的企业：微软、英特尔和苹果。这三家企业不仅创造了亿万级的财富，同时变革了人们的生活方式。他们是如何实现如此令人惊叹的成就的？

记者：您提到了三位企业家所引导的五项战略经验规则，包括前瞻思考与向前归因，勇于冒险与豪赌，平台与体系建设，挖掘杠杆与权力平衡，以及个人特长与公司发展结合。事实上，这三家公司都是领导者个人魅力很强的企业。我比较好奇的是，这五项战略规则是否适合在企业家个人魅力相对较弱的公司中予以推广借鉴呢？您如何思考企业家领导者和公司战略规则执行团队之间的关系？

迈克尔 A.库苏马诺：我想从互补的角度回答你的问题。我认为企业家领导力的核心，在于了解自身领导特质或者说性格特质中的长处和短处，然后建立一个可以弥补领导力特质中相对短板方面的战略规则执行团队。

盖茨、格鲁夫和乔布斯就是具备这种强个人魅力的企业家和领导者，我认为他们企业成功的重要因素，在于他们都认识并找到了可以弥补自己个人领导特质短板的战略规则执行团队。当然这种互补关系的建立，也需要在过程中不断优化和迭代学习。

记者：在您提到的五项战略规则中，第一条您将其总结为“前瞻思考与向前归因”，您同时强调基于前瞻思考下的“冒险与豪赌”（第二条战略规则）。能否请您谈谈您对这两条规则的思考？

迈克尔 A.库苏马诺：前瞻性思考和向前归因是一项重要的战略规则，因为公司都需要为未来做好准备。当我们去谈论面向未来做决策，并尝试冒险和下赌注时，我们需要注意的是，事实上盖茨、格鲁夫和乔布斯，他们并没有踽踽独行。这三位领导者，他们在做战略投资决策时都非常依赖于企业的“知识型员工”。这些“知识型员工”有些是公司高级管理人员，也有些是公司关键岗位的年轻员工，他们对于公司核心业务所涉及的技术变化与市场环境是最为了解的。

记者：关于未来，似乎一直是您对战略本质的认识。这本书中，您指出，在上世纪80年代末到90年代初，三家企业可以获得成功的一个很大原因，在于他们都预判到未来的互联网行业的趋势在于个人电脑和软件开发。请问，能够做出这样准确的预判，对领导者的个人素质有何要求？领导人及组织高层又是如何来判断该预判是值得“下赌注”的方向的？因为有可能这种预判只是一个愿景，或是一个风险。

迈克尔 A.库苏马诺：我并不认为盖茨、格鲁夫和乔布斯“预测”了未来——没有人能做到这一点。我认为他们所做的是“创造”他们认为技术上可行的未来，而这些创新是与摩尔定律相关的。他们各自通过创建三家公司（微软、英特尔和苹果公司）创造了未来，创造了产品并创建了他们预期的新市场。对你的问题，我的回答的核心在于：企业不应当去试图预测未来，应该去尝试影响和创造你面向未来的可能性。

记者：除了面向未来的战略导向，您在书中还提到，对于当下的战略，企业应该锁定客户，培养用户粘性。这里，我们可以看到微软和英特尔的战略是低价或者免费，苹果公司的战略是顶尖产品与高昂定价，这两种战略均获得了成功。那么，这两种战略各自有什么适用情境吗，企业应该如何来进行选择呢？

迈克尔 A.库苏马诺：我认为这取决于公司想要实现什么样的战略目标。

乔布斯想要主宰个人电脑的大众市场，而他于1984年推出的麦金塔计算机（Macintosh）的尝试以失败告终。但他影响了产业的技术和设计趋势，并设立标准，这些行业和技术标准也为微软windows的成功奠定了基础。

乔布斯后来总结道，苹果不想在价格上竞争。基于这个战略目标，苹果制造了Macintosh和iPhone等高端产品。苹果尽管获取了高额的利润回报，但绝大部分的收入并不是来自手机产品业务本身。

相反，对于微软和英特尔而言，他们拥有更强大的大众市场地位，所以他们才推广低价与免费战略，并通过规模效应取得价值回报。

这些公司的经验告诉我们，这两种方法都是可行的，并且可以取得成功。至于公司该如何选择，需要结合技术、市场环境、战略定位等诸多要素进行分析。

记者：您在本书的战略规则中，建议在产品之外考虑平台，在平台之外考虑生态。我们都知道平台企业是一个双边甚至多边市场。请问，对于面向双边市场用户的初创平台型企业，在早期的市场拓展期应该如何思考产品、平台和生态？战略上优先发展哪一个？

迈克尔 A.库苏马诺：在多边市场中，某一方通常比另一方重要，并吸引其他方。有时双方同样重要，必须同时或几乎同时建立。企业家和管理者需要就每个市场具体问题具体分析，事实上每个市场都有所不同。

例如，对于爱彼迎（Airbnb）公司而言，供应方的房间对吸引租客来说非常重要。对于优步（Uber）/滴滴（Didi）公司来说，供应方的司机和汽车对于吸引乘客非常重要。对于操作系统和手机等其他市场而言，用户作为需求方对于吸引应用和服务提供商输出更多更好的产品具有更加重要的意义。因此，产品、平台、以及生态的战略思考需要具体问题具体分析。

记者：您提到了企业之间的竞争与合作。在竞合关系中，您认为可以接纳竞争对手的优势特点，并最终通过有效的战略规则实现对对手优势特点的追赶超越。比如您举乔布斯的例子：“去追赶谷歌的云服务，然后超越它。”那么，对于一个企业来说，您认为实现对竞争对手优势特点的追赶与超越过程中，最困难的是什么？

迈克尔 A.库苏马诺：这个问题，我认为最关键的困难，在于企业如何有效了解他们的竞争对手以及客户。我在自己的文章中讨论过这个话题，并将其称之为“柔道战略”。当然这需要结合具体情况。但有一点可以肯定，即使是最优秀、占主导地位的公司，他们的优势都是可以在竞争中被追赶超越的，只要竞争对手找到有效的战略，并清楚如何实施。

记者：微软、英特尔和苹果这三家企业都是世界级的互联网企业，都是高新技术驱动型企业。那么，对于那些传统行业（如制造业、服务业等）企业的转型升级而言，您在本书中提到的战略规则有什么借鉴价值吗？

迈克尔 A.库苏马诺：我认为本书提到的战略规则，包括前瞻思考与向前归因；勇于冒险与豪赌；平台与体系建设；挖掘杠杆与权力平衡；以及个人特长与公司发展结合等这五大规则，适用于所有公司和行业。

比如平台和生态系统规则——这一概念尤其适用于具有网络效应和多边市场结构的高科技行业。我在书中讲述了发源于1880年左右的由网络效应驱动的双边市场案例——黄页（the Yellow Pages）——它的成功就是基于传统的电信电话行业，而不是现在的数字科技行业。当然，即使许多行业本身不属于现代高科技，而是围绕传统行业属性开展业务，这五种战略规则也具有适用性。