你还在学习上世纪盛行的商业套路吗？你是否知道，数字技术、人工智能、海量数据库、信息流，智能应用……前辈们教不了你的这些新事物，正是当下企业管理者做决策时必须考虑的新要素。

是时候先将经典管理模式搁一边，为自己的领导力更新一下新“算法”了。

小心，你描述战略时的用词，将决定公司能走多远

管理者在就职的那一刻，就会发表自己对企业战略的叙述，并将它们浓缩为“少数几个”必要条件，贯穿于自己的职业生涯。但是随着竞争不确定性的加剧，企业进攻的靶心也在随时调整坐标。

波士顿咨询公司（BCG）近日使用人工智能研究了450多位美国、加拿大CEO们的战略描述语言，结果显示，创造出更佳业绩的CEO倾向于使用“生物思维”来表达，“团队”、“开放”、“伙伴”、“资本”、“实验”都是他们的高频词汇；而普通CEO更喜欢使用“计划”、“资产”、“进程”、“系统”等具有“机械思维”的词汇。

这看上去区别不大，但其实，前者看重的是方向，而后者重视的是目标。

用方向代替目标的CEO，对环境变化的敏感性更高，并且更愿意做出适当的调整。他们在受访者中所占的比例仅占18%，在过去至少6年的任期里，只有他们为公司同时创造了短期效益和长期价值。

比如，杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos）在创业一开始，就没有描述亚马逊需要达到什么样的业绩，而是将这家公司的愿景定为“最以客户为中心的公司”（the world‘s most customer-centric company）。无论是最初的在线书商，还是扩张到今天多元化的“用户的热带雨林”，这一准则都一直适用。直到今天，每个加入亚马逊的新员工，都会在第一时间收到一份叫做“亚马逊领导原则”的短信，其中第一条就是：我们关心竞争对手，但会把更多的精力专注于如何赢得和维护顾客对公司的信任。

此外，这18%的“优等CEO”们非常关注“战略”中能够激发员工的的价值因素，比如资本分配策略，他们还会要求组织的其他高管盯紧一重点。而大部分CEO，也许会根据大趋势讲述一个激动人心的故事，或者设计出一个时尚的使命宣言，却常常忽略了它与激励之间的联系，也没有提及能够实现它的合理做法。

相比普通CEO，这些“优等CEO”所考虑的“算法”要先进得多。

CEO的“虚拟任期”在拉长

过去，短期效益被视为衡量CEO业绩的主要标准，“烂摊子”交到下任CEO手上才显露出真面目的事情时有发生。但如今，很多公司已经醒悟，CEO的角色其实是一场长期的接力赛。衡量他们优秀与否的真正标准不只是任期内公司发生了什么，还包括他们离职后会发生什么。因此，CEO的“虚拟任期”正在拉长。

比如，在GE前任CEO杰夫·伊梅尔特（Jeffrey R. Immelt）在位的16年间，外界对他的评价褒贬不一。一方面，马不停蹄地出售和砍去与主业不相关的业务，让GE市值从2001年的4320亿美元下降到2017年3月的2780亿美元。另一方面，由于成为了更专注的公司，GE的工业利润几乎实现了翻倍，每股收入上涨了约50%。但是，2018年，在其卸任了不满1年之后，GE首次被剔除了入选了110年的道琼斯产业指数，为外界评价伊梅尔特的成绩再添一个维度。

当CEO对自己的“遗产”感到担忧时，说明他开始意识到，真正有效的改进应该是可持续的。正是因为“优等CEO”们希望自己建立的目标和价值观一直存在，培养出来的人才能始终保持蓬勃势头，他们最终为公司贡献了长远价值，让公司在他离开之后也能自我生长。

行动频率决定你是不是“优等CEO”

有了战略规划和长远目标，接下来就要看CEO的“落地行动”了。

过去，卓越的领导者总是与雷厉风行的变革、大张旗鼓的投资联系在一起，但BCG的研究发现，相比普通CEO，取得优秀业绩的CEO既不是“急性子”，也不会墨守陈规，他们以一定的速度和顺序进行战略行动。

比如，虽然他们热爱对投资组合进行重组，但是不会在短时间内用尽蛮力。据统计，收购、剥离业务平均频率为0.5~1次/年的CEO，盈利胜算最高，达到69%，而低于0.5次/年或超过1次/年的CEO的盈利几率都为负值。

这种“不紧不慢”模式还适用于公开宣布的转型计划、金融政策的重大变化、里程碑式的重组举措，以及研发支出的重新设定。家装连锁家得宝公司（Home Depot）广受赞誉的前CEO Frank Blake，在受访时向BCG表示：“有太多的企业试图让每个人都满意，于是频频做出改变，但其实，每一次改变都会给人们带来压力。” 生物制药公司BD的CEO Vincent Forlenza认为，“你不能一次尝试做太多事情，必须有一个明确的排序。”

进攻之所以慢了下来，是因为他们在蓄存精力。BCG发现，卓越CEO任期内最夺目的特征是一连串递进的行动，而不是一个个离散的“行为”——这一看法得到了所有受访CEO和董事会成员的认同。CEO应该首先与董事会对行业趋势、进攻时机达成一致，并在进行大胆的投注之前建设好内部能力，才能在紧迫性和稳定性之间找到平衡。

做协调利益的“交际花”

在现代企业制度发展完善的商业社会中，CEO能否获得投资者、董事会、监管机构、公众的信任和支持至关重要。只有你对当前业务状况的描述既坦诚又透明，才能赢得股东们的信任，只有你创建了合规的企业文化时，才能与监管机构关系融洽。

“优等CEO”们，会努力去理解所有群体的期望（即便它们是相互矛盾的），也会在适当的时候重塑期望。他们让这些关系尽可能的透明，也不再以博弈方式对待内部和外部的利益相关者，更不会让他们互相攻击。

全球最大化工企业陶氏杜邦公司，在美国特拉华州有一个大型的退休股东团体，其CEO溥瑞廷（Edward Breen）表示，自己常常和他们共进午餐，在日常的交谈中共同商讨企业战略。

BCG营运主席Hans-Paul认为进行这些讨论很重要。身为CEO，也许有几个大投资者和你的意见保持一致，也有几个中型投资者对事态发展不满意，但你必须为潜在的股东维权行动做好准备。

带上热情来颠覆传统

最终，“优等CEO”之所以能创造出超凡业绩，还在于他们敢于打破传统的公司治理规则。

普通CEO对于选择和调整执行团队非常谨慎，他们会亲自听取团队管理者的汇报，并通过下达任务掌控团队的日常节奏。“优等CEO”与众不同的是，他们不会“委托”高管来凝聚团队成员，而是直接与各种一线员工建立联系，授予他们权利和资源，激发他们的驱动力。

比如，张瑞敏领导海尔进行“人单合一”的平台化变革，西门子取消整个中间层级以加快公司的决策流程。这种将公司的目标具体并细化的做法，可以直接激励员工，并增强不同条线之间的合作。

8月7日，百事公司前CEO卢英德（Indra Nooyi）宣布卸任，在其12年的掌舵生涯中，百事股价累涨80%。在这次的调查中，卢英德告诉BCG，自己最重要的经验是时刻携带“传教士般的热情”，让员工在情感上与公司绑定在一起。在与员工进行的小组对话中，她会询问他们，“如果你是最具百事可乐公司精神的员工之一，你会怎么做”，她强调：“你必须在他们的头脑中创造出一幅不可磨灭的画面，告诉他们，我们作为一个公司将共同实现什么。”