时间轴变短，我们正在疯狂地老去

我们怎么成为一个面向未来的领导者？这个话题，其实是从一件事开始的。最近五年我给自己的要求，就是要面向创业企业，以前我都面向大企业，他们基本上都是超过几百亿、上千亿的规模。五年前，互联网技术带来了非常多的创业机会，你会发现很多企业很小，就可以长得很快，很大。比如说近期小米上市，一个创业八年的企业市值可以达到500多亿美元，这在之前是不可想象的。

在今天，我们会遇到一个挑战，哪怕你是85后、90后，哪怕你的企业历史有50年、100年，都会遇到同一件事，就是时间轴变短。因为现在的信息量太大，当信息量变得非常大时，就会应接不暇，我们没有时间去沉淀，没有时间去理解，我们就感觉所有东西都在飞逝，过得非常快。 

大家一定要理解，不确定性只是一个表象，我们最大的挑战是时间轴变短。以前我们创立一个企业品牌，需要50年到100年。但今天创设一个品牌可能只需要两三年。

两年前，我常常讲的一个话题是“数字化生存”。最近六年我们对环境的描述用了三个词迭代。六年前讲的是“变化”，现在“变化”已不能涵盖整个环境，“不确定性”比“变化”多了三个东西：复杂性、不确定（不可预测性）、多维度。

三年前，当用“不确定性”描述时代时，有一个很重要的变化就是维度变多了，大家开始谈升维或降维。但今天再谈升维、降维就不行了，因为所有人都在多维度里。在两年前我们用了一个词来描述这个时代，那就是“数字化生存”。

六年来，在市场中的时代描述词就变了三个：从变化到不确定性再到数字化。在数字化的概念里，又比不确定性多了两个东西：一个是技术创新的速度非常快；另一个是技术创新的普及程度非常快。我用一组数字来说明：电话的普及率从10%到40%用了39年；移动电话普及率从10%到40%用了6年；智能手机普及率从10%到40%，只用了3年半。这就是时间的速度，未来到现在的时间差在缩短。 

经验的作用在弱化

大家可以思考一下，你自己的企业、自己做的产品和服务，和时间有什么关系？如果我们做的产品、服务与时间这件事没有关系，这样将要被淘汰。因为今天的大环境就是用时间做标记的。我们的挑战就在这个地方：以前我们不用讨论时间，但今天，几乎所有的东西都要讨论时间。也恰恰因为技术变化的速度快、技术变化的普及速度快，出现了今天最时髦的词——一切被重新定义。

原因就是影响因素变了。比如今天讲零售，叫新零售；讲支付，叫电子支付；讲自行车，叫共享单车；讲出租车，叫滴滴或神州专车，所有的行业几乎都在被重新定义。 今天做教育的人也在被重新定义。抢去教师市场的人可能不是老师，就是因为教育在被重新定义。

同样大家也可以思考，在这样的一个大背景下，你的行业、你所在的领域，它被重新定义的可能性在哪里？它将怎么被定义？这也是我鼓励大家回到学校重新来学习的原因。

我们一定要重新学习，因为一切都被重新定义时，有三件事要警惕：

1.经验的作用在弱化。就像我们今天和年轻人沟通，我们的经验几乎都是没用的。因为当行业被重新定义的时候，行业运行的规则和影响要素也在改变，企业原有的经验无法理解这些改变。

2.市场变化规律难以把握。如果我们知道时间轴概念，知道一切都可以被重新定义时，我们创造的未来就是自己的未来。所以创造未来比预测未来重要。

3.代际变短，价值观多元化。过去很长一段时间一代是10年的时间，但是到了1980年代，10年出现了2代，80后、85后，有人认为1990年代是三代，也许到了后面10年会出现10代，这是因为价值观的多元越来越明显和普遍。

一个企业，是不是面向未来，是不是拥有未来，就看两件事：

第一，企业里的年轻员工多不多？整个企业的平均年龄低不低？

第二，企业的顾客群年龄低不低？

假设你的企业这两个因素都不行，那你的企业就很危险了。

未来不是一个虚的概念，你是否可以触摸到未来取决于你年轻化的程度。如果大家愿意去理解这三件事，就有机会、有能力去面向未来。如果我们没有关注这三件事，依然觉得经验很重要，依然觉得对市场很了解，依然希望下一代人要听我们的，那就真需要反思了。

我们讨论变化，原因就在于卓越的领导者，具有不可替代的重要性。当我们在一个变化的环境中，对于组织来说，领导人的优秀程度非常关键。 

卓越的领导者对组织的重要性体现在三点：

1.让整个组织高效运营；

2.指明方向，鼓舞人心，重振希望；

3.应对不确定性带来的危机。

但首先要知道，我们面对这样一个时间差变短的数字化生存时代，技术创新的速度以及技术创新之后的普及速度，这两个叠加速度非常快时，我们一定要朝着一个卓越的领导者这个方向去做。一方面，他对组织很重要，另一方面，你自己也应有能力去面对。

领导者的第一个要求：对自己和对他人发展的承诺和责任

成为面向未来、卓有成效的领导者，第一个要求就是对自己和他人的发展承担一个责任和承诺。既要自己成长，也要他人成长。在过去我所做的一个长达30年的研究：跟踪中国本土企业，研究他们持续成长的模式。这个研究到现在是第26年。

我研究的五家企业分别是华为、海尔、TCL、联想、宝钢。我选了不同性质的五家公司，研究它们为什么能领先。在第一个10年中（1992-2002），他们把企业带到领先位置，都是因为他们有一个最重要的领导人。而领导人最重要的特质就是：对自己承诺成长，对他人承诺成长。当他们能把自己和组织、企业及整个合作伙伴都带到成长的位置上时，他们就成为了领先的企业。这是领导人的第一个要求。

卓越的领导者一直专注于人的成长，他一定能做到两件事：

·发展自己

·发展他人

在1992年和2002年时，他们不是最强大的公司，那时比他们强大的公司有很多。但我还能把它们筛选出来，原因就是看领导人是不是在持续推动行业进步，努力挖掘人的成长潜力。如果他们都能专注去做，这家企业就可以持续成长。

在第二个10年，做好这两件事使这五家企业在遇到互联网转型、 2008年金融危机直到今天依然是行业领先的企业。所以大家需要关注他人的成长、领导人自己的成长和推动行业进步。我们在整个环境中，市场、资金、技术等其他东西都是变的。今天很多人都说资本很重要，但资本可以流动。然后大家认为创新和技术很重要，我同意，但创新和技术也可以流动。然后我们认为市场很重要，但市场也是持续变化的。就像我开始说的：不确定的是环境，确定的是自己。

领导人推动自己、推动他人的发展是企业持续成长的核心，我们称之为组织和文化。 

一家企业发展到最后，驱动它的最重要的内在力量就是企业的组织和文化，即领导者所形成的组织的价值观。所以我看企业时，最关心的并不是商业模型如何创新。其实，企业背后的驱动力量是不是一直都在，这一点更重要。当企业有可持续力量时，就不太担心了。

1.在华为只有成长没有成功

看华为的例子：我们称之为“人才金字塔”。

如果看一个人的成长，我们会发现，他是沿着一个金字塔的方向往上走的。任何一个普通人，不断地往上推，推到最后都可能会成为领袖。但华为认为这不重要，重要的是所有人都必须成长。所以华为炸开了人才金字塔，它把顶层炸掉。大家都知道从去年开始，华为开始轮值董事长，在更早之前轮值CEO，在这之前，他们的将军可以做班长。在全世界，华为的这种组织运作模式都是很特殊的。这种组织运作模式把金字塔顶层拿掉，让所有人都有成长的机会，在华为只有成长没有成功。

2.海尔：人人都可以成为CEO 

海尔在组织管理中对人的培养的创新，在今天已经被世界关注。我接触的很多全球组织研究专家，包括最牛的全球组织领域的学者，他们讲的一句话都让我很惊讶：“我们并不知道未来的组织长什么样子，但是我们可以想象得出来，它基本上长了一张海尔的脸。”这是一个极高的评价。

最近海尔收购了通用电器的白电部分。当时的收购价格很高，很多人都担心这是一个错的选择。但一年后，海尔把它的管理模式移植到通用电气的白电部分，让负增长的企业，当年扭亏增长。在海尔的概念里已经没有普通的组织模型了。换个角度而言，在海尔已经没有员工，人人都是CEO。 

在今天，我们面向不确定性，面向所有环境变化挑战时，有一个很重要的要求，就是个体的创造力能不能被释放出来。这决定组织能否驾驭不确定性。如果我们要让人的创造力被释放出来，就不能把他固化在某一个角色上，就不能让他成为一个组织的成员。我们需要给他平台与机会，给他更大的可能性。

所以我在2015年、2017年分别写了《激活个体》和《激活组织》。今年马上也会出另外一本书《共生：未来组织进化路径》，都是在回答这个问题。 

领导者的第二个要求：要有指向未来的能力

要成为自我领导、面向未来的人，就要有指向未来的能力。因为未来已来已是今天的环境。以前我们可以将未来、现在和过去区隔开，但今天，未来就是现在，现在就是未来。

今天发生的一切都必须指向未来，我们才能活向未来。我们判断自己是不是一个指向未来的人，或是不是一个指向未来的公司，就必须找到这十个问题的答案。

如果我们要面向未来，就要认真对待这五件事：

1.过去的观念一定会被终结；

2.发展模式在不断更新；

3.经验作用的式微；

4.代际价值观差异拉大；

5.稳态的终结。

因为这五件事，导致了管理要回答另外一些问题。

第一，我们看不到边界。我们现在组织都是被打开的，人都是自由流动的，他们在组织边界中的调整非常快。

第二，真正驱动的力量到底是什么？ 2013年我问大学应届毕业生梦想是什么？他还说尽快融入企业，成为一个好的职业经理人或者专业人士。到14年我再问时，他说我想吃遍全世界。这就是变化，这些变化说明真正驱动的力量在改变。

第三，生活方式的改变。为什么很多管理、组织问题我们不能解决，就是因为我们对生活方式的改变不敏感。

接下来就是技术、新人这一系列的东西。核心在于：我们懂不懂学习？

在未来已来的时候，这十个问题你自己的答案，就是你和世界的关系。

当未来已来，你在哪里？

我是在2016年给自己提了这十个问题，然后再进行回答。我现在把问题转述给大家，希望大家也来回答。我希望我们有机会在共同的学习的过程中一起来回答。因为我们真正的挑战是面向未来，我们学了什么？为未来做了什么？

今天很多做零售的人之前都没有相关经验。阿里、腾讯都没做过零售，但他们在零售业掀起了一个洗牌过程，因为他们把零售的核心价值改变了。

柯达宣布破产时，德国媒体曾有这样的惊呼：“在科技面前没有谁可以高高在上，时代会淘汰落伍者。”我们不知道什么时候被淘汰，但在被淘汰之前，要尽量面向未来。我们真正要做的，就是要作为一个学习者去掌握未来。

面向未来的管理者要用知识武装自己

我们为什么要成为学习者？因为在数字化生存时代，在不确定性时代，可以帮助我们的是知识。接下来的时代是知识驱动的时代，知识会成为时代的基本属性。我们要不断地让自己和知识在一起，不断地拥有知识，创造知识。

知识革命带来了深度智能与深度学习。它会把那些可量化的、可程序化的、可固定化的人取代掉，这可以带来更高的效率。当我们发明了蒸汽机，就开始把马车淘汰掉；当我们发明了汽车，就开始与火车并行；当我们发明了计算机，人就可以在没有距离的情况下做任何事情。所以你会发现之前都在淘汰工具，但是这一轮知识革命在淘汰人。

我不担心机器像人一样思考，我比较担心人像机器一样思考。人最厉害的是创造力，这是机器不能替代的。创造力的来源就是要不断地学习，不断地想象，不断地去识别。

懂得智慧形成的路径，用知识武装自己。

从数据到信息、到知识、到智慧，如果你能把大量的数据加工变成信息，又能做判断取舍转化为自己的知识，然后把这些知识运用在工作和成活中，并取得成效，这个过程就是智慧生成的过程，如果你可以持续做到这个过程，那你就是时代的领先者。