Robert F. Kennedy曾经说过，“只有敢于失败的人才能取得巨大的成就”，这可能会给IT领导者带来一些安慰，因为他们在数字变革中遇到了挫折。

数字计划失败的原因已经有了充分的记录。其中包括对计划复杂性的低估，以及缺乏对数字转型真正含义的共识。赛事票务市场StubHub的首席信息官Marty Boos表示，官员们经常意识到，尽管他们正忙于转型，但他们仍必须同时经营好一家企业，有时，这最终会迫使这一计划被搁置下来。

Boos说:“经常发生的事情是对工作量的低估，和对实现投资回报的时间的低估。”他补充说，一旦你开始实施一项计划，“市场会发生变化，或者你对项目做了一些被证明并不完全准确的假设。”

咨询公司Optimity Advisors的董事长兼首席执行官Rick McNabb表示，任何变革都会让项目陷入对未知的恐惧、风险厌恶和对数字产品的误解之中。虽然制定战略，但IT却只能提供当初60%的承诺。 “关键在于我们没有制定正确的战略，也不够努力去实现我们打算实施的战略，”他说。

当这种情况发生时，就是需要重新启动计划的时候了。以下是挽救陷入困境的数字计划的15种方法。

重新卷起你的袖子

有时，由于急于快速实现转型，企业会忘记自己的使命或改变自己的关注点。尤其是当外部供应商参与进来时。

“如果你听供应商的话，他们就会试图销售产品，让一切听起来都很简单。”Boos说:“通常(数字创新)实施起来总是会遇到各种困难。你需要高素质的软件工程师和产品经理来构建您的堆栈，并将其转化为客户所要求的东西。”

夺回失去的领先地位

厌恶风险、官僚程序和思维定势已经足够让转型陷入困境了。要想成功地进行数字化转型，你必须愿意走在前面。

McNabb回忆起与一家大型金融规划公司的合作经历，该公司承认了它在市场上的“落后”地位。在看到同行使用新技术之前，公司的管理人员不敢实施新技术。他表示:“当你看到有必要进行改造、清理你的房子并把它收拾整齐时，机会就已经一去不复返了。”“在这个新经济时代，你不会有充裕的时间，因为外面有太多非传统的颠覆者了。”

记住你的用户

对于客户、员工和最终用户来说，转型可能会带来极大的破坏性。当心转型可能带来的影响，否则你的主动性可能会受到影响。

卡内基梅隆大学的数字媒体和营销教授Ari Lightman说:“你必须了解人们是如何利用技术以及他们所承担的日常任务来学习新的数字化过程的”。“你必须给他们时间来理解这项技术，利用它，理解它的价值主张，因为这很困难。”

通常，一个组织只是会把技术丢给员工，而不帮助他们理解和利用新的技术。这导致了怨恨情绪的产生，最终，新技术也不会被使用。

将数据移出孤岛

Lightman指出，人们通常将数字计划视为一个特定于某个点的问题，当这种情况发生时，数据孤岛会被创建并存储在特定的组中。该小组可以将访问和创建新的数据集。虽然这可能对特定的小组有好处，但其他组却可能没有访问权限——这意味着数据不能被集成到其他进程中。

“另外,在整个组织中可能已经有了类似的计划，而现在你有了两个独立的数字计划，它们不能互相交流和学习，”他说。“数字转型需要成为一个战略性的公司视角，”如果数据只是驻留在一个团队中，而其他人无法访问它，“你就不能在整个组织中实现整体增值。”

他说，这可能导致效率低下，因为数据可能会被重新创建，而你却不知道原因在哪里。所以，团队需要在公共存储库中共享数据。否则，“你会面临裁员的风险，你会面临得不到从这种关系中获得最大价值所需的所有信息的风险，”Lightman说。

小心技术陷阱

虽然技术是任何成功转型的核心，但是过于关注技术本身，则很容易忽视大局。

McNabb说，恐惧、风险厌恶和缺乏变革管理也会使项目处于严重的危险之中。他表示:“我经常遇到这种情况”，随着向数字化的转变，这种“强度”也在增加。“但即使我们害怕失败和未知，也不会相应地减轻这些风险。很多人害怕谈论这些东西。”

他补充道，转型计划不应该仅仅被视为技术项目，也不应仅仅依赖于IT。“首席执行官们狭隘地认为，数字技术是严格意义上的技术实现，说‘这是IT人员的责任’。事实上,你不能只看IT,生态系统变得需要更加广泛。”

麻省理工学院数字经济项目的首席研究科学家George Westerman也持同样的观点。他说，专注于技术可以引导人们对技术可以做什么(例如，移动、大数据和虚拟现实)的渴望，而不是转型后的企业应该是什么样子。

抓住问题的核心

要让计划回到正轨，首先需要对问题有透彻的了解，不管是什么问题。在这里，数字KPI可以提供帮助。

全球农业公司 Syngenta 的数字主管 Ben Ninio 表示:“我们发现，犯下的一个关键错误是，在确定产品与市场的契合度之前，使用了错误的关键绩效指标来跟踪早期阶段的计划”。

Ninio说:“在开始一项计划之前，我们使用一种创新的会计流程来阐明正确的关键绩效指标，这有助于在出现问题时迅速突出问题。”

他补充说，有了一个明确的问题，他的团队就很容易找到创造性的方法来应对挑战。

重新规划你的愿景

McNabb说，把你的数字战略看作是每六个月更新一次的活文档是很重要的。“在一个敏捷的世界里，我接触的大多数人都把事情做得很小。他们会这个星期左转，然后下一个星期再右转。”但他补充说，同时制定短期和长期的时间表也是件好事。

McNabb说:“每周进行短跑的人会到处闲逛，失去他们长期努力的方向，这会浪费资源” 。“拥有短期眼光并做长期计划的人才会成功。这可能会改变你的模式，但至少你在使用正确有效的资源来达到目的。”

调整时间表和预算

StubHub的Boos说，他从他的同龄人那里听到，他们通常会“在他们的时间表上进行某种重置，并对完成这项工作所需的预算进行计算”。“在某些情况下，重置意味着后退一步，并问自己，“我们在建造我们仍然需要的东西吗?”

具有两到三年的时间表的项目很少会停滞不前，而将项目分割成具有实际交付价值的块是比在三年后才被动去寻找爆炸点更好的方法。“所以我们在六个月后就交付了一些有价值的东西，这样业务就不需要等待了。”Boos说:“这可能是三年前的完美解决方案，但现在的情况可能有所不同了。”。

坚持核心价值

正如组织应该“坚持更快地交付功能”一样，他们也应该“要求某种确凿的证据，证明每个新特性都在贡献着价值，”Westerman说。“当你检查每一个新版本的影响时，敏捷性是有效的。只是让友好的测试人员说他们喜欢它并不能很好地证明普通客户也会喜欢它。”

队伍的重组

Lightman说，数字时代带来了多个新的C级头衔，由此产生的组织复杂性也会影响数字战略。

Lightman说:“因为我们在一个组织中有了这些新的以数字为中心的领导者，所以需要通过教育来思考所有这些不同的排列和举措。”他补充说，数据科学家倾向于用行话说话;他们会讨论他们的模型，并且非常兴奋——但通常没有人明白他们在说什么。

“我们倾向于把事情复杂化。但其实有很多有趣的机会可以去寻找，数据可以帮助告诉他们，在短期内什么对他们来说才是重要的，或者从分析的角度来看，他们应该去寻找什么，”Lightman说。“但除非他们能够简化组织结构，否则他们几乎不可能以敏捷的方式进行(数字创新)。”

对成功的想象

McNabb建议说，为了帮助数字计划重回正轨，可以先来谈谈网络、生态系统和平台在解决问题上的应用。利用设计思维以及创造性的材料和原型，可以帮助人们想象如何更好地建立一些东西。他说:“这样，你不仅得到了更高质量的产品，而且会有更多的人会因为视觉上的好感而进行购买。”。

lightman相信这样一个假设，即如果你能够接触数据，你就会在认知上更好地处理正在发生的事情并更多地了解其背景;他称之为“数字化的故事”。

向外界求助

当你的转型停滞不前的时候，也许是时候加入一些新鲜血液了——或者至少是寻找一些新的视角。在这里，Boos认为“以承包商的形式注入新的人才”是一个好策略。

McNabb也同意这一观点，并补充说，一旦在组织的各个层面就项目为什么应该重新启动进行了教育，就可以寻求外部帮助了。“你必须使用外部DNA，才能达到最佳效果。你不能在你的牢笼中创新。你需要引入新的利益相关者来跳出框框，”他说。

当出现问题并且你已经在转型上投入了大量资金时尤其需要如此。 McNabb说，现在是让第三方审计员进行诊断和客观审查的时候了。“你需要一个局外人用有勇气和非政治性的观点来说出这些事情。任何转型都需要如此。”

让创新者专注于创新

有时候，外部帮助会以收购的形式出现。在这里，管理预期是很重要的，否则你可能会脱离轨道。Boos说，当StubHub收购一家小公司，来帮助StubHub市场上的专业卖家在竞争对手的平台上发布和管理他们的库存时，StubHub认识到了这一点。

新公司有约60名员工被整合到了StubHub现有的约600名员工当中。Boos回忆道:“我们开始向他们介绍我们的流程，包括测试、变更控制和产品路线图” 。“我们发现，我们的团队非常灵活，能够非常快速地工作，我们给他们带来了一系列已经开始实施的流程。”

但这减慢了新团队的速度，他们不擅长经历不同的产品设计迭代。作为一家小型初创公司，它们更喜欢“在早上作出决定并在下午开始编码”。

“他们构建新功能的速度正在放慢，”Boos说，“所以我们知道我们在他们的组织中添加的很多流程削弱了他们。”

Boos表示，他们所做的许多改变之一是，不把新员工视为“600人公司的一部分”，而是给予他们自主权，让他们能够继续保持“小而灵活”的状态。

他补充说，“我们知道他们比我们在总部更了解自己的业务，所以(我们会说)‘告诉我们你在哪里需要帮助，我们在哪里可以做得更好。’”

获取真正需要的东西

面对如此大的风险，数字转型本应该是雄心勃勃的——但也不要过分。如果你试图做得太多，可能是时候重新评估什么才是你的组织真正需要的东西了。

“不要试图成为所有人的一切，试着以可能的方式重塑自己，”McNabb说。“看看IBM是如何通过Watson AI从根本上重建自己的。”

知道什么时候拔掉插头

有时候，一个苦苦挣扎的项目会变成一个不可动摇的信天翁。其结果是虽然在董事会的战略报告中听起来很棒，但在执行中似乎注定会失败。Westerman说，在这里，你可能需要做一些根本性的改变或者干脆彻底放弃。

“尝试与合适的业务部门进行合作吧，”他说，如果这也不行，那就干脆“终止该项目”。