中国企业享受了过去四十年改革开发的红利，以前只要顺势而为，就能跟着中国经济快速增长而水涨船高。然而，随着全球政治和经济贸易格局的重新洗牌，加上国内经济增速减慢，而科技革新速度加快，多数中国企业客户需求都在发生重大变化，产业竞争也越来越激烈。
面对新时代大环境的变化，中国企业必须积极求变，通过转型与创新来寻求未来发展的新方向。
纵观全球和中国领先企业的成功发展经验，我们可以看到四条与时俱进的未来发展之路供中国企业借鉴，包括突破产业金字塔局限，重构产业价值链布局，激发人力资源潜能，和建立数字化创新能力。
突破产业金字塔局限
很多传统产业其实都是由典型的金字塔三梯队组成的。
在金字塔的顶层是高端市场，市场容量一般较小，但价格较高，而且市场进入由技术和品牌定位壁垒坚守。
中端市场往往聚焦性价比要求高的客户，虽然产品的性能和质量比高端有所差距，但已能满足市场客户的多数需求，而且价格比高端产品有优势。
而低端市场主要为价格敏感的客户提供低价产品和服务，虽然价格低竞争大，但规模需求也大，薄利多销。
很多中国企业因为自身研发和技术实力的局限，往往只能在中低端市场切入参与竞争，而高端市场更多是由研发和技术实力较强的跨国企业所占据。但无论是定位高端或中端市场，企业往往受到来自金字塔低层企业的低价竞争压力。
吉利汽车通过并购沃尔沃进入高端市场，并利用沃尔沃技术平台优化吉利自身在低端大众市场的产品系列，再通过和沃尔沃一起创立领克品牌填补中端市场的空缺。在短短几年内，吉利抢占了高中低不同层级的汽车市场份额，可以说是突破产业金字塔定位局限的最佳案例之一。
现在众多身处市场中低端的中国企业在应对新时代的挑战时应该根据产业环境和自身实力，积极考虑改变自身在金字塔内的定位局限。
中端往上需要投入研发和品牌建设，也可借助外力投资并购高端市场的现有品牌和技术。男装品牌七匹狼就是通过投资轻奢品牌“老佛爷”卡尔-拉格斐(Karl Lagerfeld)来寻求在高端服装品牌市场的突破。
而高中端市场参与者近年也积极下探市场来扩大规模和规避低端市场的竞争，并且希望利用培育中低端市场来形成往上消费升级的客户基础。
占据车用润滑油高端市场的跨国企业壳牌就不满足于壳牌喜力(Shell Helix)高端产品系列的份额。除了调整产品配方和原料而推出不同价格的金装和升级系列产品来吸引高端市场的不同客户群，壳牌还利用并购中端市场品牌统一润滑油来切入增长快速的细分市场，并通过并购后形成壳牌喜力和壳牌统一双品牌和高中端分明的品牌系列组合和规模效益，成功获取更多市场份额和降低本土化采购和生产成本。
可见，通过建立多品牌组合或不同定位的产品系列，中国企业可望突破自身在产业金字塔内的定位局限。
重构产业价值链布局
由于国内工业化进程较晚，很多中国企业都是由产业中下游的加工贸易和代工起家的。随着过去几十年的发展，很多具规模的制造企业从OEM转型成了ODM，也有更进一步转型而成为OBM的。
总部在深圳的蓝思科技是高端电子消费产品主机配套零部件制造领域的领先企业，起步于手机和平板电脑的玻璃面板供应。近几年，蓝思科技紧跟消费电子产品技术升级和各大品牌对上游技术要求的发展趋势，抢先开发生产新型玻璃面板，通过面板业务而延伸到玻璃底盘业务，并通过并购东莞源暄塑胶而扩大产品组合，形成手机面板加金属框的整合模组设计和供应能力，延伸了产业链覆盖，并成功获取了包括苹果、华为、小米等领先手机品牌的青睐。
产业价值链延伸固然提供了一条企业持续发展的道路，但面对国际贸易变局，中国企业应该如何重构跨国产业价值链布局应是眼下最迫切的难题之一。
总部在上海的天虹纺织集团早期是通过一系列的投资和并购重组而成为国内领先的包芯棉纺织品供应商的。天虹纺织也利用产业价值链延伸发展建立了自主研发能力，同时与诸多国际知名的纤维供应商合作，开发了创新的高档机织纱和针织用纱、弹力牛仔纱和高档面料等产品系列。为了开拓国际市场，天虹纺织除了在主要市场设立销售办事处外，也在越南和土耳其设厂生产。天虹纺织的国际产业价值链布局一方面能因应国际棉花价格和供应变化而使运营灵活性加强，另一方面对如土耳其这种高关税而发展潜力大的市场则采取在当地设厂制造生产来应对。
当然，面对国际贸易和关税的动态变化，中国企业一方面要关注和管理好市场变化带来的供应链成本压力，通过修炼内功和提升效益来降低成本，另一方面也要积极通过研发创新和生产工艺的优化来提升产品竞争力，并且因地制宜采取相关供应链重组战略来规避和降低国际贸易壁垒和关税的影响。
激发人力资源潜能
产品、市场和人力资源可以说是所有中国企业管理者关注的三大管理挑战，尤其是人力资源管理体系的优化一直都是困扰众多企业管理层的难题。任何企业想要实现未来战略发展目标，让企业发展战略落地实施都需要人才和人力资源体系的支撑。如何吸引人才、保留人才、激励人才是决定一家企业是否能顺利推动企业转型发展战略的核心问题。
但是很多企业往往满足于企业人力资源体系的顶层设计，对企业的管控模式、组织架构和薪酬体系着墨较深，但对岗位体系、薪酬与激励体系、绩效体系没有足够的关联优化，更不用提对企业人才和高管领导力培养、企业文化的塑造与变革、人力资源管理信息化等关键人力资源体系方面的关注了。
实际上，中国的国企多受制于体制和机制的制约，对激发人力资源的潜能一般都是心有余而力不足。而多数民营企业还是老板在管，尚未建立一套完整有效的人力资源管理体系。老的问题还没解决，新的问题又来了。近几年，随着90后95后陆续进入职场，如何管理和激励新生代也变成一个企业共通的挑战和机会点。而且，由于近年金融和互联网科技行业发展如日中天，很多初创或已上市企业除了薪酬奖金丰厚外，还能动用股权激励机制来吸引和激励人才，让很多传统规模企业变成紧俏行业和专业职能人才的“黄埔军校”或猎头重灾区。
在普华永道今年发布的第21期全球CEO调研中国报告中，多达55%以上的中国企业高管认为他们应该在人才策略、薪酬和福利策略、员工对企业的贡献、企业价值观等人力资源体系管理方面制造更大程度的透明度，才能与员工增加信任度和有效激励员工。所以，如何通过优化人力资源体系管理，建立人才多元化职业发展通道，健全薪酬、股权激励与绩效考核的挂钩机制，提高人才的积极性和潜能，创造具有差异化和认同感的企业价值观与文化，将是中国企业未来在应对新时代的发展所要面对的主要挑战和机遇。
建立数字化创新能力
在普华永道第21期全球CEO调研中国报告中，90%的中国企业高管提到他们最为关注的商业威胁包括技术变革的速度、网络威胁、关键技术人才的供应，以及不断变化的消费者行为，其中对科技变革带来的冲击是企业高管最为担心的。
而在普华永道2018年全球数字化运营调研报告中，我们发现在亚太区6个主要工业行业（包括工业品、装备、汽车、电子、消费品和加工业）里已有超过52%的企业开始了数字化创新，其中19%的工业创新企业还成为了行业数字化冠军企业。
工业数字化冠军企业通过大规模采用创新技术，整合运营、技术和人才体系来支撑整合的客户解决方案体系和创造价值，实现了产业整条价值链的互联和协作。工业数字化冠军企业中有97%已经使用了工业物联网技术，90%使用了先进机器人技术，80%使用了人工智能，并计划在未来五年通过数字化转型节省16%的运营成本。
而调研报告显示超过70%的工业企业对资产和产品的预测性维护(Predictive Maintenance)、制造执行系统(MES)、全供应链综合规划、工业物联网技术都不陌生，并积极普及应用中。
信息来源：普华永道2018年全球数字化运营调研（总计1155家工业企业）
可见，数字化转型创新已不是BAT等互联网企业的专利，工业企业也在悄悄兴起数字化革命。
中国企业的数字化转型创新可以从四个层面来布局。数字化产品研发、智能工厂、互联的供应链是企业数字化运营的核心，有助于企业优化运营成本、投资回报和客户体验。智能运营支撑由大数据、数字化法规和网络安全、数字化组织机构/人才/文化、IT架构和数据管理、数字生态圈合作等数字化赋能因素组成，能够支持运营的最优决策和提升运营支持效益。而最顶层是数字化客户解决方案，通过互联的产品和服务，结合数字化商业运营和营销，以及创新的数字化商业模式，为企业提供新的业务收入和增长机会，或者增强客户粘度。
香港利丰集团从百年前的贸易公司转型成为全球领先的整合供应链管理服务商，早就成了哈佛商学院的企业转型经典案例，但利丰在数字化供应链运营的转型创新则少有人知。其实，利丰也是行业领先的数字化冠军企业。在其供应链数字化创新中，利丰聚焦在制造前端和设计端的环节，利用3D设计科技和互联协作平台使虚拟产品开发成为现实。产品设计师和服装买手可以在世界任何不同地方连线协作，共同开发和即时模拟新产品设计，利用数字化的智能图形库来实时模拟新服装设计在模特身上的不同角度的效果 ，也能和买手按设计调整进行实时动态的成本预测，大大优化了产品设计周期和效率，并成为利丰供应链管理服务的差异化核心竞争力。
结语
世界上唯一不变的就是变化。面对国内外市场和客户需求的转变，中国企业的转型和创新之路虽然条条可通罗马，但需要不同的发展战略选择和实施能力支撑。
定位高中低端市场的金字塔产品组合选择可以帮助中国企业延伸业务和提升整体市场份额。利用产业价值链的业务延伸和重构国际产业价值链布局可以让中国企业走得更稳更远。优化人力资源管理体系可以让中国企业激活关键人力资源的潜能，并由此塑造能吸引并留住人才的企业文化。而数字化转型和创新是中国企业的必选项，因为不拥抱科技变革的企业将被科技变革所淘汰。
中国企业在新时代的发展从产品定位金字塔组合、产业价值链延伸、人力资源体系优化和数字化创新等方向虽有多种选择，但转型和创新必然是相辅相成的。只要中国企业认准发展方向，一步一步往前推行变革，日积跬步，可至千里。
（本文作者陈兆丰是普华永道中国工业制造与服务行业管理咨询的主管合伙人。）