中国传统企业希望模仿“动如脱兔”的互联网企业，他们开始大规模转型——在业务模式、组织架构和企业文化等方面开展敏捷变革。

然而，波士顿咨询（BCG）公司认为，只有那些拥有“敏捷基因”的企业才适合推行大规模敏捷转型，而能源、工业和医疗等行业的传统大企业并不具备敏捷转型的条件。

BCG合伙人、组织与人才专项大中华区负责人、中国企业领导力学院负责人阮芳在接受界面新闻记者采访时建议，对于不适合进行大规模敏捷转型的企业来说，他们可以考虑在企业文化、团队建设、绩效考核和流程管理四个方面，通过细微变革，将“以客户为中心，最大化创造并获取价值”的价值理念融入转型中。

北京大学国家发展研究院教授陈春花曾强调，在不确定的商业环境中，顾客是企业唯一确定的价值来源。当前企业与客户的关系变得越来越紧密，企业已经从原来的“产品和服务供应商”演化到了体验陪伴商和业务共创伙伴，未来将成为与客户共生的价值共同体。站在顾客角度去思考问题，是企业转型和发展的“第一性原理”。

“客户为先”不是空口号

BCG认为，“以客户为中心”的理念需要被引入企业文化。企业全员要认同这一点，关键是让领导层和普通员工都培养起成长型思维，不断提升客户服务水平，寻找新的价值创造点。

亚马逊在管理层强调“以客户为中心”的领导准则，为了让领导层牢记这一点，亚马逊举行高层会议时常常会预留一张空椅子，代表会议室最重要的与会者——“客户”。此外亚马逊还设置了高管“客服体验项目”，要求所有经理每2年抽出2天时间在客服前台工作，参与客服培训，培养倾听客户诉求的习惯。

微软培养“客户中心”企业文化的经验也值得我们关注。微软在云转型期间，推行以“成长型心态”为核心的文化变革方案。微软倡导企业全员倾听客户需求，将客户视为协同合作的价值共创者，倡导领导者和员工打造持久影响力，向客户共享价值。 

建立客户研究别动队和多元化业务团队

许多传统企业没有条件单独为某项业务设立敏捷团队，也没法对原有后台支持部门进行改革。但是企业可以建立一个非业务性的综合研究团队，结合业务团队的实战经验与研究团队的研究洞察，共同制定出更好的客户服务方案。

这类团队可以独立于业务团队，也可以镶嵌在业务团队之内。比如企业可以专设客户洞察团队，收集客户需求，在业务线的各个环节为业务部门提供建议。除此之外，企业还可以组建多元化的业务团队，拓展业务范围，多业务线综合挖掘客户潜在价值。 

亚马逊在业务部门设立了“客户成功团队”，该团队全面贴近客户，为业务部门提供有价值的客户洞察。团队在前端获客、客户反馈跟踪、客户关系维护、客户挽留和公司内部反馈等每个客户服务环节都提供意见，参与制定方案和方案实施。

华为则是在每个项目团队内，通过细化与客户对接的专员的工作职责，在项目运营过程中，让投诉、商务、融资、交易、项目采购、项目财务、合同、供应链等各个环节的客户反馈，都有专门对接人员，确保业务团队能够更细致地吸收客户意见，回应客户需求。

包括波士顿咨询（BCG）在内的咨询企业，则是通过多元化业务来进行企业变革。咨询公司不断拓展除传统咨询服务以外的专业服务——如数字化、运营、创新等，通过搭建多元化的业务团队，为客户定制更为丰富的解决方案。 

绩效评价里要加入与客户有关的指标 

BCG研究团队建议，大型企业可以在绩效考核中设置“客户满意/推荐指数”、“价值观/文化考核”、“共享客户指标”三种方法，激励领导者和企业将“以客户为中心”贯彻到自身实际工作当中。

“客户满意/推荐指数”是客户对产品和服务质量、效率和整体体验的满意程度和推荐度。很多企业已经在客服等部门的日常管理中，通过在线平台收集用户每次购买和服务后的评价，这些数据成为员工评价的重要参考。

“价值观/文化考核”是将“客户中心”的价值观拆解成为多个小型考核指标，对员工的思维、能力和行为结果进行评估。

阿里巴巴以“六脉神剑”价值观为核心，拆解出“客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业”六个考核指标，每个考核指标设立5个评价等级来对员工进行考核。

“共享客户指标考核”则是指通过与企业战略合作客户共享考核指标，让企业内部考核和客户的业绩直接挂钩，以客户业绩变化来评价企业组织绩效。通常拥有一定数量稳定客户的企业，可以尝试用这种方式进行绩效评价。

短、平、快的管理流程

大企业的层级制和严格的流程曾是企业高效运作的保障。但现在客户需求的变化越来越快，企业业务和管理流程也需要变得更灵活，以保证公司管理层能够充分了解一线员工和一线业务的信息。

福特的做法值得深思。福特为了提升沟通效率，在高管、区域和部门、基层员工三个层面进行了流程改革。公司在高管层取消了多类高管小型会议，改为公司级的“业务计划复核” 周会，强制高管公开分享业务进展。福特在区域和部门层面放弃了“鼓励内部竞争”的政策，打破原本各自为政状态，融合工程与设计师团队，各部门共同优化汽车外观及性能。针对基层员工，福特倡导“信息开放”的文化，员工可随时通过邮件向CEO提意见，且能较快得到反馈。

宝洁在人才考核方面实行“高频次人才共评流程”，以此让人才适应业务快速发展的需求。

针对3-5名向CEO汇报工作的核心高管，宝洁每季度会进行一次简要评估，每半年会进行一次深入评估。对公司150名总经理级别的高管，人才评估是每季度一次。而对总裁级别的高层领导者，宝洁实行的则是更为高频的月度评价。

GE也在尝试通过流程改革，探索适应数字化时代的人才管理方式。

为了开发员工潜力，服务企业业务发展，GE废除了传统长周期的“九宫格”绩效考核体系，而是采用高频次的、有多元考核指标的“触点”(TouchPoints)体系。该体系不仅关注hr和员工直接上级的评价，还会频繁参考其同级同事、下属、其他部门同事以及客户的意见。

阮芳总结，对那些暂时不适合开展大规模敏捷的中国企业来说，企业若能回归“以客户为中心，最大化创造并获取价值”的转型初心，即使不能行敏捷之“术”，其实仍能充分发扬敏捷之“道”。转型的关键在于，不盲从、不跟风，回归敏捷初衷、结合企业实情，选择最适合的转型路径。