在我过去接近30年的研究当中，我发现那些可以长期存活的企业，都解决了一个根本性的问题，就是企业的基本假设。我希望我在这个部分的研究心得，能够给大家在自己的经营中寻求长期发展和可持续发展提供一点帮助。

什么是文化？

我们都很清楚，所有的选择都源于一个很重要的认知，就是我们怎么理解文化。对于文化的定义，我本人受沙因的影响比较多，他把文化分为三个层级：

1.人为饰物

比如产品、服装、建筑，比如日常生活用的所有器皿，这些称之为人为饰物，这是文化最表层的部分。

2.外显价值观

就是说你对于很多东西的策略、理解，比如你的目标、你的哲学观，这些是我们触摸到的，这是外显的判断。就像你选择阅读这篇文章，这是价值观在做判断。

3.基本假设

我们总是忽略这个部分，我们常常讨论商业哲学，讨论我们的价值观，我们认为就结束了，但其实还有一部分在底层，就如冰山看不到底一样，它更重要，它是潜意识的，被视为理所当然的，那个东西就是文化最底层的部分，叫基本假设。

所以从研究文化的角度，我开始不断意识到为什么同样的企业，甚至价值观也一模一样，最后企业的行为会不同。甚至我认识非常多的企业家，讨论价值观时都认为顾客第一、产品极致、必须保护用户，也很清楚知道企业应该承担社会责任。但当他遇到最重要的冲突时，他的潜意识的基本假设就会出来，你会看到他的选择行为是完全不一样的。

所以这是我们对文化理解当中更需要认真对待的一件事情，理解最底层的基本假设，恰恰是我们的行为和价值的终极来源根本性的东西。

源于这个部分，我们才会发现文化很独特，文化有它终极的力量。就像我们今天看整个社会，看到改革开放走到40年我们遇到对中国的挑战时，有些人很焦虑，有些人不焦虑。

最根本的原因就是终极的力量在起作用，而且这种终极的力量还会在心灵上给你一种认知稳定性。

人们找不到心灵的稳定性，就会有大量的焦虑出现。我们如果不能找到一个认知上的共同点，价值观不一致时，社会焦虑就会普遍存在。这就是文化底层力量在起作用。

我们在文化中，挑战非常大的是如何定义它。我比较喜欢萨纳姆和凯勒的定义，他们认为：“人类为了适应他们的生活环境所做出的调整行为的总和就是文化或文明。”

起初我在研究组织文化时，专门在文献中搜索定义，结果发现关于文化的定义有1700多条。之后为了全球化，日本在1992年开了箱根会议，目的就是想为全球化背景下的文化下一个定义，结果发现无法下定义。

文化是一个非常有意思的东西，它包括三个部分。

1.文化是生存方式

文化是一个生存方式，我们几乎所有人不同的生活方式在呈现内在的基本假设。

2.思维是文化的基本属性

文化表现为一种思维方式，思维是文化的基本属性。就像中国文化下长大的人有一个东西怎么调整都调整不过来，一定是先宏观再微观，从时间概念就是这么写的，先写年再写月再写日。

西方的文化不是这样，先从微观再宏观，这是一个很大的反差。这就是为什么中美之间的交流，某种程度上有点难，因为最顶层的基本假设的意识不一样。

3.文化决定行为选择

文化决定你的行为选择。所以我们常常说，性格决定命运。但是很多人不知道你的命运是可以改的，要往前改你的思维，往前改你的文化。

一种思维决定一种行为，行为决定习惯，习惯形成性格，性格决定命运，这就是文化。

文化就是这样，我们要知道基本假设是什么，才能讨论长期主义、机会主义或是实用主义。

基业长青的企业都知道企业经营的基本假设

何刚（《哈佛商业评论》中文版主编）邀请我给《哈佛商业评论》的年会写一句话，我告诉他说：我会讨论机会主义、实用主义和长期主义的区别是什么，我甚至非常担心现在中国增长得非常快的公司是不是机会主义者，今天获取巨大规模和成长时是不是一个实用主义者，我们怎么才能成为一个长期主义者，这取决于企业经营的基本假设。

而彼得·德鲁克回答了这个问题，任何做经营的人都应该有经营的理论，这个经营的理论就是回答三个假设。

第一个假设，组织环境的假设，即你与环境的关系。我认为今天很多企业没有回答这个问题，我们总是想在环境中要得到的是什么，并没有讨论我们与环境之间是什么样的关系。

今年我在《哈佛商业评论》发了一篇文章《共生型组织》。我认为今天很多组织一定要改变我们和环境，和供应商，和顾客之间的关系，我们应该是一个共生关系，是一个互为主体的关系，不是主客体关系。

第二个假设，组织特殊使命的假设。

第三个假设，完成组织使命所需的核心能力的假设。

这三个假设你真正讨论清楚时，你才会知道经营的假设到底是什么。同样的结论，另外两位学者也回答过，科特和赫斯肯特是研究组织变革比较深入的学者。他们在讨论这个部分时告诉大家：企业文化对长期经营业绩有着重大的作用。

我在1995年到2000年拿长期绩效中的文化支撑要素做珠三角的企业调研，发现文化的力量指数是企业长期经营很重要的支撑点。

之前威廉·大内研究日本企业为什么能够超过美国和欧洲的企业，成为世界领先企业。他发现日本企业和欧美企业最大的一个不同，是组织文化的不同。这个不同体现在日本能够构建一种组织文化是欧美企业没有的。

这种组织文化中最重要的就是让整个价值观和经营的宗旨能够落实到每一天的日常工作和生活中。这时企业跟人和环境就有了一致性，文化的心灵稳定性就可以提供给你。这个企业的竞争力和其他企业的竞争力就不一样了。也因此企业文化就诞生于日本的企业。

掌握认识世界的方式：从还原到整体

我们一定要了解，我们在世界中怎么判断基本假设。当你能判断清楚时，就可以讨论长期主义。今天这个世界和以往完全不一样的地方到底在哪里？我想就是两种模式的改变。

我是受北大哲学系张世英老师的启发，我们在中西文化中看世界，一直是两种模式，西方主要谈主客体，东方主要谈人即是世界，世界即是人。他告诉大家，两种认知世界的方式各自有各自的特点。

如果用主客体的方式有三个特点：

1.重视个人的独立自主；

2.在思维方式上重理性分析，非此即彼；

3.重个人的经验，强调超时空的抽象概念。

所以你会发现今天认知世界的很多概念，是由西方提出来的。但是还有一种认识世界的方法，在张老先生看来应该是万物一体的方式，也有三个特点：

1.重视群体意识；

2.思维方式上重垂直整体，崇尚由此及彼；

3.重视现实生活，不崇尚抽象的概念世界。

这三个特点恰恰是我们东方人的思维比较多采用的部分。

如果我们去了解怎么做经营的假设，回归到世界中时，我们其实是要讨论我们的世界观是什么，我们的方法论是什么，从哲学层面上要解决的问题到底是什么。如果我们沿着这个思路看，会看到最大的变化就是认知世界的范式被调整了。

我们研究中常用的一个词叫做范式，也就是用范式时，我们可以共同做交流。创建范式的库恩，在他那本著名的书《科学革命的结构》里说了一句我认为非常需要大家关注的话：“范式一改变，这个世界本身也就随之而改变了。”这恰恰是互联网时代给我们最大挑战的地方。

互联网带来最大的变化就是所有的东西在认知上快速被调整了。以前我们用还原论的方式，越分越细，我们拆到最细的部分理解它。

但今天范式的调整要求它越来越还原到整体，因为要解决的是复杂性，彼此联系和相互关联。

因此你会发现我们在认知中一个非常大的调整就是我们怎么去处理复杂性，这是和以前不一样的地方。

你的能量来源于对，世界的善良、敬畏和付出

如果我们还用一维、两维的角度，甚至降维、升维讨论这个世界的话，那还是互联网初级阶段。在互联网下半场，不存在降维、升维，因为是多维度和复杂性的。因此在互联网世界，有两个非常冲突的特点反而是并存的：

1.个体自我独立；

2.万物互联一体。

正因为它们合并在一起，我反而深受另外一部作品的影响，那就是《道德经》。不断回看《道德经》时，它给我几点启示。

第一点，《道德经》里边所强调的就是万物是相连的，这是它最核心的一部分，在这个部分里如果把树木看成彼此分化的，其实离这个很远，如果看成互相联系的就很近，这个道就是一个能量场。

今天我们看互联网，看互联技术推动的市场，之所以会看到很多新兴企业在很短的时间成为独角兽，是因为重新的能量场比我们想象的要大得多，所以只要能打开边界做相连时，就会在新的能量场里，当然机会就会大非常多，这是《道德经》给我的一个启示。

第二点，从老子的角度来讲，你不仅仅是在追随“道”，你更可以通过重新设定你在不同情境中的行为，从而实实在在地成了“道”。

如果你愿意打开《道德经》看第一句、第二句，就会明白这是一个非常道，这是一个自我设定的部分。为什么每个行业的重新定义者会得到新的机会，是因为在重新设计能量和场域，这样的能量就是你实实在在成就你的道。

第三点，到底什么叫“无为”。很多人认为“无为”这个概念是什么也不做，并不是，无为不是不做，是你能不能引导更多的人朝着一个方向去做，可不可以连接更多的人，这才叫无为。

我常常看到很多人主持会议，整个会都是他在说，但其实他是个主持人，主持人如果做得好一定是无为的。他会引导所有的人沿着主持会议的话题把这个事情做完，这才是最好的主持人，而不是他讲了多少话，甚至还有很多主持人很愿意表达他的观点，事实上这就变成了有为。

这是我和大家介绍为什么我们要去理解《道德经》或者讨论基本假设，这是今天我们在世界中要关注的最基本的底层的部分，如果不能很好了解它，就没有办法解决长期主义的问题。

所以我们开始从人的世界回到自然，你会一点一点回归，这时一定要非常清楚地知道你变得有能量或者无能量时，你的能量来源于你对这个世界的善良，对这个世界心底的敬畏、关注和付出。

如果没有温和的力量来对待这个世界做联结时，其实就没有任何其他的机会。这种回归到最纯自然的状态中，能量和自然之间的交互，是我们可以打好根基最根本的基础。

所以当每个产品上市，当你去支撑一个员工，当你能真正推进这个社会进步时，其实你要问你的假设：

• 你与环境的关系是什么？

• 你与组织使命的关系是什么？

• 你拥有能力的基本假设到底是什么？

这是我特别想和大家分享的部分，也是我对长期主义的一些研究的视角。

因此我自己在写《经营的本质》这本书时，四个基本要素中的最后一个要素，有关盈利的安排，我就用了一句话，这句话就是深具人性关怀的盈利。

如果盈利不能回归到人性的关怀上，我认为在经营基本假设上已经出了问题，我也希望大家在盈利的同时能关怀到人性，关爱到自然，推动社会的进步，这应该是全球化背景下我们可以选的一条路，也是应该被接受的一条路。