当今企业面临的首要问题就是盈利能力，而在利润区内运营，是每个企业的目标。那么，如何才能进入利润区？
你可能听过无数遍这样的话——“获得更高的市场占有率，自然就能赢得利润”，“保持高增长率，利润便会提高”……仿佛追求高市场占有率和高增长率，企业自然就会踏上成功之路。
哈佛商学院MBA，哈佛法学院法学博士，美世咨询公司前副总裁，美国知名咨询顾问亚德里安·斯莱沃斯基（Adrian J. Slywotzky），在与人合著的新书《发现利润区》中认为，对于公司而言，环境在变，利润区也随之转移，对于每一个客户群体而言，昔日的奇思妙想正转变为今日的普遍认知。为了适应这一变化，我们要创新固有的企业设计，为盈利模式设计出清晰的计划和机制，并掌握建立盈利模式的方法。并且企业必须超越以产品为中心的思维，而转向以客户为中心的思维。
这本书围绕着这种创新思维，介绍了22种盈利模式，并详细地介绍了12家拥有持续创造优异业绩能力的企业及其领导者的利润策略和企业设计经验。本文将简单介绍前11种盈利模式，也欢迎大家“对号入座”，找到自己公司的盈利模式，成为引导公司盈利的创新者。
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盈利模式1：客户开发模式/客户解决方案模式
采用客户开发模式的公司，往往在了解客户方面投资大量资金，从而使客户更加青睐自己。它们首先探索自己的客户如何购买和使用自己的产品，然后想办法帮助遇到困难的客户，比如帮助客户完成昂贵而耗时的购买和使用过程，从而获得利润。
与竞争对手相比，这些公司的客户稳定性强，忠诚度高，因此拥有更高的可持续盈利能力。
不过需要注意的是，该模式在初期会出现亏损，但其后会产生可观的利润。运用这种模式的杰出企业包括通用电气公司（从硬件到服务，再到解决方案），美国汽车协会（金融服务业）和诺德斯特龙公司（零售服务业）。
在产品金字塔模式中，最重要的是满足客户风格、颜色、价格等方面的偏好。客户收入和偏好方面的差别便形成了产品金字塔。位于塔基的是价格低、销量大的产品，位于塔顶的是价格高、销量少的产品。
注意，绝大多数利润集中在金字塔顶部，但是塔基发挥着至关重要的战略作用，它形成了一道基础的防火墙。防火墙产品对竞争者形成了阻碍，保护了塔顶的丰厚利润。
该模式主要存在于诸如钟表制造、汽车销售等市场中。SMH公司开发了一款价格极为低廉的斯沃琪品牌手表，抑制了竞争对手攻击SMH公司其他高端品牌（如宝珀、欧米茄、浪琴、雷达）的能力，这些高端品牌是该企业最盈利的产品。
在某些企业里，生产和销售系统包含多个组成部分，而且每一个部分都具有非常鲜明的利润特征。
例如，在碳酸饮料市场中，就有食品杂货店、饭店和自动售货机等销售和生产子系统。它们各自对应的每盎司饮料价格分别为：食品杂货店2美分、饭店4美分、自动售货机6美分。利润区位于饭店和自动售货机，而食品杂货店的利润虽然较低，但它对维护公司在利润区的地位是非常重要的。
在某些市场中，多个买家与多个卖家进行沟通，双方的交易成本都很高。在许多情况下，通过建立一个类似配电盘的高价值中介机构，为不同的沟通者建立一个集中的渠道，会降低买卖双方的交易成本。
配电盘模式的优势在于它能够自我壮大。加入这一模式的买家与卖家越多，这一模式的价值便越高。践行这个盈利模式的企业有嘉信理财。
在一些行业里，创新者具有先行优势，可以在模仿者侵蚀利润之前获得超额利润。速度模式会产生较高的价格和利润，但是只能维持较短的时间。只有保持不断创新，才能确保长期赢利。
这种盈利模式正是英特尔公司成功的核心，也是整个英特尔企业设计专注于速度的原因。动作快就意味着高利润，反应速度一般意味着收支平衡，而反应速度慢则意味着被淘汰。安迪·格鲁夫充分认识到了速度的重要性，并以此为原则经营英特尔公司。
许多人都认为，速度模式的关键是进入市场的时间，但事实并非如此。
该模式的关键是能否创造并维持比紧随其后的竞争对手领先两年的优势，因为产品上市后，大部分的利润都产生于前几个季度。
在一些特定的行业中，如制药、音乐、电影制作、出版等，其主要的经济活动都是围绕项目进行的。
在这些行业中，不同项目的成本差异可能高达5倍，产生的收益可能相差50倍。
例如，开发一种药物的成本从5000万美元到30亿美元不等，收入从5亿美元到150亿美元不等。制作一部电影的成本从1000万美元到1亿美元不等，收入在1000万美元到5亿美元之间。
所有利润都集中在“卖座大片”的项目上，从中获得的收益非常可观，较开发成本高出了很多倍。
利润乘数模式是指从同一产品、形象、品牌或者服务中重复获得利润。运用这种模式最突出的企业就是迪士尼公司。
我们可以想象一下迪士尼对同类角色有多少种不同的包装方式。米奇、米妮、小美人鱼等角色不断出现在电影、电视、书刊、服装、手表、午餐盒上，以及主题公园和专卖店中。无论以何种形式出现，这些角色都能够为迪士尼带来利润。
随着企业的发展壮大，日常开支增加，不必要的支出增加，决策制定缓慢……企业逐渐变得形式化和官僚化，与消费者的关系渐行渐远。
为了应对这些消极因素，一些企业建立了小规模的利润中心，大公司不断地分拆出新的公司，从而避免了因企业规模过大而对利润造成的不利影响。
比如ABB集团将企业分解为5000个盈利中心，这些中心与客户直接联系并且承担盈利职责。
在许多行业中，专业化的企业要比一般化的企业赢利高出数倍之多。专业化企业的超强盈利能力源于多种因素，包括低成本、高质量、高知名度、较短的销售周期和良好的价格等。
专业化不只局限于产品。例如，家得宝公司在客户细分方面做到了专业化，推出了“自己动手制作”的服务项目。家得宝能取得成功是由于它能够满足特殊客户群体的需求。
商业中最强大的一套盈利机制就是基础产品模式。供应商为用户创造出广泛的基础产品，接下来用户就会购买供应商的基础产品或派生产品。在这些企业里，利润或者基础产品的销售额并不是很高，但是，派生产品的利润极为可观。
这样的行业包括复印机、打印机、剃须刀、电梯以及许多其他商品。关键的一点是要建立最大的产品基础，这样才能给派生产品带来高额的销售收入和利润。
基础产品模式提供了一个受保护的、利润丰厚的持续性收入。如果企业可以基于基础产品建立起行业标准，那么基础产品就成了另一种高盈利模式——行业标准模式的关键因素。这一标准接下来就会带动整个行业的消费者和竞争行为。
运用这种模式的行业最突出的一个特征就是规模效益递增。在这样的行业里，无数的企业，从原始设备制造商到应用软件开发商，再到用户，都会被吸入标准制定者的“引力范围”之内。进入这一体系的参与者越多，体系的价值增加就越多，从而使标准制定者的收益越高。
微软公司已经能够将其基础产品转化为行业标准了，这是一个非常强大的利润引擎。
甲骨文公司围绕其相关数据库领域的行业标准创造了类似的优势，使公司步入了螺旋上升的发展轨道。
全美航空公司的世博系统（SABRE）是航班预订的行业标准，从而使公司获得了显著的收益。
整个行业都要围绕行业标准重新洗牌，那些在标准之战中败北的竞争者则被远远落在了后面（如赛贝斯公司），它们只能眼睁睁地看着自己的利润一步一步遭到侵蚀。
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