很多被商界奉为“金科玉律”的盈利模式，刚被提上日程没多久，就不再管用了，这是当下企业寻找利润空间时常常陷入的窘境。

戴尔等不生产关键零部件的公司，比其它常规厂商更赚钱，小米等原本与家电无关的品牌却入侵了智能家居的各个领域，星巴克等咖啡连锁店的盈利能力已经超过了大型咖啡公司……

恪守单一、经典的盈利模式，很容易在商界新潮流中惨遭失败，利润黑洞来得比过去更频繁，让人措手不及。美世咨询公司前副总裁亚德里安?斯莱沃斯基（Adrian J. Slywotzky）说，在过去的15年中，全球那些采用传统盈利模式的市场领先者，将约7000亿美元的股东价值都拱手让给了新进入者。

因此，想要挖掘到长久的利润，企业必须寻找下一个盈利模式，提前调整企业设计。这就好像在漆黑一片的夜晚戴上了一副“红外夜视镜”，它不仅能帮助你看清三步之内的危险，还能让你看清通向机遇的方向，众多知名企业之所以一路跋涉屹立不倒，都多亏了这副“红外夜视镜”。

思科自成立以来，一直牢牢把控着路由器市场。但是，随着互联网的发展，利润黑洞正在悄悄侵蚀它所依赖的生存根本——许多数字交换设备和技术开始挑战路由器的市场统治地位，客户也从单一的产品需求，转向技术解决方案需求。

思科敏锐地察觉到了这一变化，它认为自己的利润模式必须迁移。当然，单纯依靠自己的力量发展各项技术需要大量的时间与投资，思科迅速启动了一个5年收购计划，以70亿美元的总价收购了18家公司，建立起了完整的产品线。

更重要的是，思科公司做到了在3周之内收购一个新公司，并迅速推出该公司的新产品，用最短的时间变成了一家“一站式商店”。这样，原有的客户就不用从多个商家购买新设备。1993年到1998 年，思科公司为股东创造出了900亿美元的价值，在网络设备的各个领域都占据了领导地位，成为行业标准的制定者。

同样能够找到自己的下一个盈利模式的公司，还有霍尼韦尔公司。不同的是，它不仅提前“堵住”了自家的利润黑洞，还亲手帮助战略伙伴制作了一副“红外夜视镜”。

长期以来，以霍尼韦尔为代表的航空零部件制造商高度分工，向波音公司、麦道公司提供零部件。后者依据短期价格在前者中选择合作伙伴，并将这些零部件整合为一个完整的系统。

20世纪90年代，由于购买飞机、维持飞机运营的成本越来越高，航空公司希望自己掌握技术，发起了猛烈的研发攻势。在这种利润黑洞的袭击下，航空零售商未来可能只能获得1%~2%的销售回报率。

霍尼韦尔预见到了波音公司的这种变化，于是放弃了对于零部件领域的专注，研发出了一代革命性的产品——飞机信息管理系统（AIMS）。过去，空气数据计算机、收音机、导航系统这些不同的零件，分别被不同的供应商组装到飞机上，再由波音公司一一控制。而有了AIMS平台，波音可以通过它的中央处理器集中控制所有零件，并操作与其相连的系统。虽然AIMS的售价比以前的飞行管理系统更昂贵，但它极大地降低了飞机的维修成本和装配成本。

由于AIMS满足了合作伙伴的需求，为飞机带来了更好的性能并节省了成本，波音公司、麦道公司甚至美国政府都开始采用霍尼韦尔的解决方案，这一机会让霍尼韦尔走在了行业的前列。

相较于思科、霍尼韦尔，第一资本金融公司要幸运得多，它从诞生之初就拥有“超前”的盈利模式。

美国各大银行一直习惯给数以百万计的消费者邮寄统一的申请表，来吸引他们注册信用卡。这种漫长的无效营销一直被银行业习以为常，只有Signet银行居安思危，开始研究新的利润模式，去定位、获得和管理自己的客户关系，因此他们成立了第一资本金融公司。

第一资本通过管理用户的关键指标，如积极性、服务需求、账面资金循环、价格，来预测他们的偏好。最终，它面向不同的细分用户开发出了4000种以上的信用卡，如奔驰车主、动物爱好者、学生等。进入该行业仅几年的时间，第一资本的发卡量就遥遥领先，上市之后更是常年保持50%的年回报率，而花旗银行、大通银行等传统银行则遭遇了市场份额的跌落。

细分客户被证明是第一资本卓有成效的利润模式，但它并不满足于原地踏步，接着利用自己擅长的“一对一”服务，成立了美国第一通信公司。它向贝尔大西洋公司和Nextel通信公司购买大量的通信时段，针对各个用户的特征直接进行营销。它明白，只有将有效模式在“使用期限”内不断复制，才能抵制下一轮的黑洞的袭击。