尽管世界上没有商业制胜的通用法宝，但是企业领导者们都会认为“战略一致性”作用非凡。

那么，什么是“战略一致性”呢？

“战略一致性”是指把所有商业因素（包括市场战略和公司组织方式等）统一调配，从而实现公司的长期目标。通常情况下，一家公司的目标不会改变，但是战略和组织结构却始终在变化，这就使得战略和组织间的“一致性”往往飘忽不定。

企业领导者面对的另一个挑战是，如何使“战略一致性”在团队/业务层面和管理层面都发挥作用。事实证明，这是完全可以实现的。

例如，随着企业的扩大，Facebook发现它早期“快速行动、勇于突破”的文化必须注入到技术团队和产品小组，从而使其产品开发过程更快、更稳定。随着上市进程推进，Facebook也需要以此满足新股东的要求。Facebook现阶段的准则是“稳定基础上的快速行动”，这表明其在组织设计方面所面对的挑战是应该如何在变化的世界中进行规模化。

你可以做个简单测试，展开关于公司战略和组织效率的坦诚对话。选取公司整体或其中一个重要的战略因素，如决定未来成功的业务增长点或收入主要来源，然后思考以下两个问题：

战略能否有效地支持公司目标的实现？

目标指的是企业尝试去完成的结果，战略指的是企业如何实现目标的方式。目标是持久的，就像是为公司指明方向的北极星；而战略涉及到选择，如提供什么产品、服务哪个市场、如何利用竞争优势超过对手等。不妨想想公司业务，然后用1-100打分，问问自己“公司的战略在多大程度上支持了目标的完成“？（如果你对公司的战略重点或目标不清楚，那么战略就很有可能无法支持公司目标的完成。）

组织能否有效地支持公司战略的执行？

这里说的“组织”包括执行战略所需的能力、资源（包括人力）和管理系统。

例如，如果一家公司想要通过优质服务打败对手，那么这是否能够在员工的日常表现和他们与顾客的互动中有所体现？如果创新是战略重点，组织结构是否能够使创造性合作、承担风险和知识共享成为可能？为了保持战略一致性，公司的员工、文化、结构和流程必须随着战略改变而进行调整。不一致的表现通常会很明显，尤其是对公司员工和那些感受到服务远不及公司所宣传的顾客而言。同样用1-100打分，你可以问问自己“组织在多大程度上支持了战略的执行？”如果组织不能按照战略进行部署，那么战略相当于无效，公司目标也无法完成。

 顶尖企业往往具有最佳“战略一致性”（战略、目标、组织能力始终同步）

前面两个问题的答案都可以用上述矩阵进行绘制。每个区间代表不同的领导力挑战。（当然这是在假设矩阵四个区间的目标都是可行的、都有可能获得成功的基础上。）

1、最佳获胜机会：在两个方向都得分较高的公司，在其竞争领域内存在最大的获胜机会。

一致性，不仅表现在优秀的财务业绩，还表现在更积极的工作氛围、高于平均水平的员工参与度、对于价值观的强烈认同以及很少（更少）的内耗上。有人曾说，人们在意的不是公司的类型，而是成为一家优秀公司的一部分。

尽管你从未听过ARM，但是它可能是表现最佳的企业之一。它的微处理器应用在世界超过95%的智能设备上，包括iOS和安卓系统的手机和平板电脑。其战略和组织设计的核心是优质的技术创新。ARM通过包含诸多外部合作者的整个生态系统来最大化知识共享与合作，其组织目的就是创新。ARM仅有的3500名核心员工大部分都在英国剑桥工作，他们用共享的同一目标和价值观取代了功能、职业和角色。在技术团队间的自发合作中，很少发生障碍。

2、最佳意向但无法实现：目标和战略一致性得高分、战略和组织一致性得低分的企业，基本难以执行他们规划的战略。

其表现形式包括：顾客吸引度和保留度低、成本高出预算、组织功能出现障碍或财务业绩表现不佳等。

与很多领先的国际银行一样，近年来巴克莱银行受到强烈批评，其文化、管理和冒险行为助长了2008年的金融危机。包括固定外汇汇率在内的一系列丑闻，导致巴克莱银行遭受史无前例的罚款、定期严格审查，也使得公司形象受到极大负面影响。2013年，一项受巴克莱银行委托的报告披露：其企业文化并不适合目标达成。它倾向于“重交易轻关系、重短期轻长期、重财务轻业务”；其组织架构既复杂又孤立，集团内部的业务计划、价值观和实际执行情况往往相互矛盾。这些直接导致了员工鲁莽、冒险的行为，同时也与公司的整体战略构想和价值观背道而驰。

3、勇敢但无方向：战略和组织一致性高、战略和目标一致性低的企业在此区间。

根据我们的经验，很多有能力的企业往往缺乏清晰且能帮助其实施战略转变的总体目标。结果是随时间推进，这些公司变得越来越弱小，致使顾客离开、有才华的员工跳槽。

柯达就是这一情况的鲜明案例。作为极其能干的蓝筹企业，它被如何在数字领域实现其最佳目标的困惑打败。柯达不仅没有将数字相机视为执行组织目标（抓住“柯达时刻”）的新方式，反而坚守他们已有的的战略。这就使得他们跟不上顾客偏好数字媒体和即刻分享的改变。 

4、难以生存：在两个“一致性”方面都得分低的企业将处于危机中，即使现在表现不明显。

他们的战略不会且不能实现更大的目标，因为他们不能有效地解决顾客喜好、市场状况和竞争对手等方面的问题。同样重要的是，他们的组织也无法执行战略重点。

兵败如山倒。苏格兰皇家银行（RBS）曾经是一家旗舰银行，它以出色的财务表现而闻名。它在1990年代后期和20世纪初期迅速发展：2000年收购国民西敏寺银行，从地方性的苏格兰银行转变为英国国家银行；2007年收购荷兰银行，成为世界性银行。在高峰时期，RBS有雇员17万人，分布在全球50多个国家，年利润高达103亿英镑。然而，在2008年，RBS居然垮台了，英国政府只能通过国有化来避免其崩溃。

自从好斗的前任CEO弗雷德?古德温上任以来，很多人就推测过其将失败。古德温出了名的好斗，是“弗雷德说”般的专制管理风格。而RBS则以“没有战略的战略”而闻名，在很大程度上都是投机取巧，凭着进攻性的手段、反应迅速而超越对手。超负荷的生长，尤其是收购荷兰银行，让RBS的扩增规模巨大且迅速，同时还伴随多种不同执行结构和亚文化。不难想象，RBS的过度生长，超过了其“命令——控制”式结构的能力，使其难以在全球范围内有效管理复杂多样的活动。很多失败的商业决策，导致了大量有毒债务的堆积。国有化十多年以来，RBS仍在依靠英国纳税人的钱存活，从未取得持续性收益。而从公布结果看，其2015年的亏损已经基本消耗了自其倒台以来所投入的全部公款。

（本文作者Jonathan Trevor是牛津大学赛德商学院管理学副教授，Barry Varcoe是苏黎世保险集团运营和技术部门全球总监。本文译者是肖琴。）