多年来，各大企业已经在提升管理者能力和领导力方面花费了大量金钱和时间。我们不妨来看一组数字：
我们与几百名CEO就该困境进行了讨论，观察分析了众多成功和失败的案例，发现了四个最常见的误区。
很多培训都把领导方法当成“万能钥匙”——无论战略、企业文化或CEO使命是否相同，都只需要传授一套一模一样的管理技巧或风格。
在领导力提升计划的设计早期阶段，公司应问自己一个最简单的问题：这个项目的目的是什么？如果目的是支持收购主导型的发展战略，那么需要的领袖应该是满脑子想法的人，可以为新设部门或扩展后的部门设计制胜战略；如果目的是抓住组织内部的机会进行发展，那么需要懂得培养内部人才的高管。
关注大环境，意味着只需为高管人员武装几项关键能力（两到三项），便能对业绩产生巨大的提升作用。然而，我们总是在领导力提升计划中看到一长串的领导力素质，几十项复杂繁琐的能力要求，以及冗长的企业价值观宣言。表面看来，每一项都已总结得方便记忆（比如：3R原则）且说得头头是道。但实际上，管理者和员工看到的却是一锅“字母乱炖”的建议大杂烩。我们发现，如果一个公司可以透过现象看本质，找准对自己公司成功至关重要的几项领导能力，比如高水准的决策能力或超群的教练技巧，便能取得佳绩。
举例一：
某家城市商业银行迫切希望提升销售业绩，当时最需要的（也是最不足的）是无须动用上级权威便能说服并动员同级员工的能力。这种跳出正式汇报程序感染他人的做事方式在很多公司僵硬的架构中极为罕见。该银行原有的IT系统拖累了销售部经理的工作，导致其无法采取销售提升的有效抓手。因此，销售部经理务必要说服IT部门经理改变IT系统和工作方式。当经理们最终联手作出此改变之后，银行的前台生产率提高了15％。
在领导力提升课程的设计上，公司需要进行巧妙的平衡。一方面，脱产进行的培训项目（多数在大学进行）可让学员远离繁忙的日常工作，抽身审视问题。但另一方面，即便学习的内容很基础，成年学员也只能记住其中10%的内容，而如果边学边做，则能记住2/3。再者，处于成长期的管理人才，即使才华过人，在异地课堂学习了最前沿的知识后，也很难运用到实际工作中推动变革。
解决方法很简单：将领导力提升与真实的业务提升项目（我们称之为“突破性项目”）相结合，以提高学习效果。要在解决业务重点问题（例如，加速新产品上市、扭转一个销售区域的局势、协商建立合作伙伴关系或开发新的数字营销战略）的同时，还能给学员提供个人发展机会，收到一石二鸟之效。
举例二：
一家大型的跨国工程与建筑公司设计了一个多年期的领导力提升项目，不仅促进了300名中层领导的个人职业发展，也保证了工程项目能够在预算内按时完成。每位培训对象选择参与一个不同的项目。例如，一名业务部门主管的项目任务是带领团队与重点客户签订新的订单，推动跨业务线的合同签署。各个项目组都致力于改变具体的个人行为，比如，克服与高级客户打交道时的局促拘谨，或学会对下属进行更好的指导。在项目快结束时，该业务部门主管已经与客户就横跨两个集团业务线的三份潜在合同进入深入谈判。反馈显示，他现在不再是自己业务部门小利益的守护者，而更像公司的总代表。
如果在督促学员进行反思的同时，让他们在真实工作中运用新知识并不断磨练能力，将能在中国这样的快速发展市场产生巨大价值。原因是，在快速发展的市场里“必须立即上马”的项目中，有能力的领导者数量往往不足，而该问题已经成为包括行业领军企业在内的普遍挑战。鉴于这种情况，企业必须将每个大型业务项目视为领导力提升机会，并且将领导力提升的要素融入到项目本身中去。
三、与深层次的心态转变脱节
要成长为成功的高层领导者往往需要不断改变个人行为。虽然很多公司明白改变行为前首先需要改变心态，但往往回避这个导致领导行为失当的根本原因。直面心态问题会让学员、培训师、导师和老板感到不舒服。但也可以说，没有足够的尴尬就很可能没有行为的改变。
发觉深层次的而非“浮于表面”的想法、感受、定见和信仰往往是行为改变的前提条件——这些往往是人们在领导力提升项目中不愿面对的。比如，宣扬权力下放和赋权在理论上行得通，但如果项目的学员有很明确的“控制”欲望（比如：我必须掌控业务；我对此负有个人责任并且只能由我来做决定）那就很难实现了。的确有些性格特点（比如内向或者外向）很难改变，但是人们总是可以改变他们看世界的方式以及价值观。
举例三：
在一家中国中型制造业企业提升高管团队领导力的过程中，每个团队成员都为自己的心态障碍所困：新任的总经理缺乏自信，决策时不能坦诚和副总们沟通；运营副总指责销售副总假公济私因此拒绝合作；销售副总认为自己已经改过自新但还是得不到同事的信任，因此自暴自弃，等等。经过“领导自我”、“领导他人”、“领导变革”循序渐进的反思和教练后，每个高管逐渐与自己深层次的定见和恐惧对话，真正转变心态，展现出了具有勇气的新行为。
我们经常发现，公司总是对培养领导力的重要性夸夸其谈，但是没有方法来量化投入产出。而如果没有对一段时间内领导力的表现进行追踪和衡量，就有可能导致领导力提升计划被边缘化。
领导力提升计划往往都会在开始和结束时对学员进行反馈调查。然而，这里的风险在于，培训师知道如何利用这个制度来设计讨好学员而非具有挑战性的教学大纲。但是不管怎样，还是可以设定目标并监测进步。和任何业绩提高项目一样，完成项目评估后，领导者便可逐渐从失败和成功中吸取经验教训，从而进行必要调整。
一种衡量行为改变程度的方法是在项目初期进行360度全方位的反馈调查，然后在6到12个月后再进行一次。领导者也可以通过这种方法对自己以及对公司作出实际改变的承诺。我们认识的一位CEO在完成他全方位的反馈调查后，将结果（无论好坏）公布在公司内网上，同时发布的还有他要做出改变的承诺，让所有员工都能看到。
另一个方法是追踪培训结束后学员的职业发展情况。有多少人在培训结束一两年后升任高级职位？公司中有多少高级员工参加了领导力培训？有多少人离职？
最后，尝试监测领导力提升计划对业务的影响，尤其是与突破性项目挂钩的培训。衡量指标可以包括成本节约、零售业企业新开门店数量或者新产品的销售量（如果项目的培养重点是制定新产品战略的能力）。美国运通通过对比学员在参加培训项目前后的平均生产力，量化领导力提升项目的成功程度。
公司可以将具体的领导能力和特点要求与眼前的大环境相匹配，将领导力提升与实际工作结合起来，大胆深入分析行为背后的心态，以及监测对学员产生的实际效果。通过这些措施，公司可以避免在领导力提升项目中走入误区，大大提高这类项目的成功率。
（本文作者Pierre Gurdjian为麦肯锡名誉合伙人，常驻布鲁塞尔分公司；张海濛为麦肯锡全球资深董事合伙人，常驻香港分公司；Kevin Lane和Thomas Halbeisen 为前麦肯锡咨询顾问。四位作者感谢Nate Boaz、Claudio Feser和Florian Pollner对本文的贡献。）
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