随着企业向数字化和互联网化转型，企业IT常常招致业务的抱怨和不满：IT步伐太慢了、IT排期太长了、IT开发的产品不是我所需求的……
对于很多新兴的互联网企业和处于转型期的传统企业，以上抱怨必定不会陌生。在瀑布开发模式下，企业内部IT更注重流程化，即：按照需求、设计、测试、上线的步骤完成开发。这必然会导致和业务快速多变的需求之间的冲突。而对于寻求敏捷转型的企业，也常常因为理念、组织、机制和工具等各种问题导致转型夭折。因此，对于企业内部IT 来说，敏捷开发是一个很重要的理念。
一、关于敏捷转型
对于企业内部IT 来说，敏捷开发是一个很重要的理念。
曾几何时，IT与业务之间经常围绕固定话题展开经典对白：IT步伐太慢了“龟兔赛跑能赢吗”、IT排期太长了“等的花儿都谢了”、IT开发的产品不是我所需求的“你不懂我的心”……业务他们的需求不清楚“或者你不懂你自己”、业务他们的需求侧重点总在变化“朝三暮四”……
这些对白描述的矛盾，正是采用瀑布开发模式的痛点：企业内部IT更注重流程化，按照需求、设计、测试、上线等传统的流程开发，难以满足业务部门快速多变的要求，产品设计上依赖于PRD，缺乏产品ROADMAP，项目管理上缺乏工具支持，团队效率低。这些痛点，在极速发展的集团企业信息化内部，更加凸显，并且持续了较长的一段时间。后期，经过不断反思，我们认为，互联网的敏捷开发模式，对于我们内部IT很有借鉴意义。
我们的敏捷转型举措，包括五个方面：确定转型目标、制定实施计划、建立组织机制、研发专用工具、宣传敏捷文化。
1、确定转型目标
因为业务发展快速，需要IT积极响应需求，并且，因为京东的业务特性，原本传统的部门具有了非常创新的需求，比如，HR要求系统能给员工打标签、人才画像、晋升推荐等，因此，需要IT能够灵活响应。基于以上原因，我们的交付周期，采取小步快跑的方式，传统IT需要几个月开发的项目，我们企业信息化部的目标是交付频率≤2周，且交付后重要BUG不超过5个/月，当然，比较复杂的项目例外。
在工作质量方面，目标是提高有效研发工作量占比超过70%。因为以前封闭式、集中式、不透明的开发，与业务部门的需求脱离，导致一些研发工作是无效的。我们的转型目标，是改变团队工作模式，让团队产品经理到业务部门去轮岗，让团队与业务做到一起，提升产品导向意识。
2、制定实施计划
我们成立了一些专门的组织，比如，敏捷转型决策委员会、敏捷转型工作小组、敏捷转型启动会，同时也请行业当中的专家作为敏捷教练，分角色培训团队成员，制定各部门落地计划、建立业务方协作机制、持续集成、持续调优迭代和发版机制
3、建立组织机制
敏捷转型决策委员会：由我们企业信息化部及各条线负责人组成，负责制定整体敏捷转型策略，对重大事项进行决策。敏捷转型工作小组：由PM、敏捷专家、PO和研发经理代表组成，负责推动各团队敏捷转型落地、流程制度的梳理与执行。建立敏捷特性团队：负责对接从各个部门挑选出的适合做敏捷的项目。
当然，我们有筛选要求，只有适合的才做敏捷开发，并不是所有的项目都要“生搬硬套”敏捷形式。
4、研发专用工具
我们认为，敏捷工具非常重要，并且要满足所有干系人的需求，且学习成本较低，易上手使用。为了落地敏捷开发，合适的工具是必不可少的，为此，企业信息化部根据自身特征，自研了一套可用于敏捷模式的系统——行云系统，希望团队在使用该系统开发时，整个过程流畅如行云流水，高效高质，同时过程可追溯。行云系统最主要的目标，是将需求拆分，通过需求看板让团队并行开发并控制需求进度。将原有的垂直、不相关的开发工具，包括代码管理、测试、应用、预发、发布等全部打通，用代码串联需求，将代码的托管、评审、测试、部署等环节透明化。可以说，对于整体敏捷研发过程，研发工具具有很大的积极影响。
5、宣传敏捷文化
敏捷文化的宣传和培养，是团队成员从不接受到逐渐适应、积极响应的变化过程。我们采用了很多方法，包括“一张图读懂系列——敏捷知识小报”、微信公众号组织敏捷经验分享投稿、跨团队敏捷经验交流、敏捷知识有奖竞猜等。
截止目前，我们有26支敏捷团队，参与人员超过100人，部门覆盖率100%，敏捷项目实施占比达到80%，整体交付率提升58%。团队成员积极响应客户需求，及时调整研发工作，使用户满意度得分从约9.3提高至9.73（满分10分）。
二、用户体验提升
互联网企业因为业务的特性，极其注重用户体验，然而，用户体验是个相对抽象的概念，在企业信息化部，原来采用传统产品开发模式，导致了很多用户体验问题。我们经过内部讨论，沿着开发流程找寻会影响用户体验的问题，比如，在概念阶段，对产品定位和需求不够明确，在研发阶段，核心功能用户体验的分离，在测试阶段，缺少用户体验的即时、真实测试，在运营阶段，缺少用户反馈数据的收与分析研究。
基于以上讨论，我们形成了自己的系列方法论：在产品创意阶段，提升总体设计与用户需求的逼近度；在产品开发阶段，通过敏捷开发，迭代式交付，尽早跟用户交互并体验，加入用户体验评审；在内部/公测阶段，通过焦点小组、体验日等形式，开展用户满意度调研，这对于提升用户体验非常有帮助；在正式发布阶段，积极响应出现的问题，收集问题并总结分享、持续优化。
在组织层面，我们成立了专门部门，其职能就是在以上过程中，做产品定位分析、用户体验测试（上线前）、用户体验跟踪（上线后），在机制层面，我们以成熟度模型来考量每个团队在用户体验方面的工作。
三、积木化实践
为了满足对业务的快速响应，我们企业信息化部的很多系统都是紧急建立和“堆”起来的，一段时期之后，便出现了一些列问题，包括系统显得很臃肿，且维护难度大，不利于新功能开发；系统耦合严重，难以划分业务界限，职责不清；当某一问题出现则牵一发而动全身，系统风险较高。
为了解决以上问题，让系统更加服务化、积木化，我们分别形成赋能积木层、相互独立的能力积木层，技术组件层和资源层，资源和能力都是可以共享的，我们再做新的系统构建时，就非常容易。
目前，集团企业信息化部超过50%的系统已完成解耦，实现模块化，系统维护成本降低，灵活性更强，通过积木组合，可快速构建多种解决方案，响应业务需求， 具有了SAAS化的能力。解除耦合后，能力积木具备上云条件，我们也在尝试对外赋能。
四、开放赋能
开放赋能就是将内部的系统开放出来。集团企业信息化部从2017年提出“一体化开放”战略，通过“积木化”将技术和产品输出，实现对外赋能。随着积木化的深入，集团企业信息化部已经具备了赋能外部企业的能力。
我们的IT，对内信息化服务包括网络支持、硬件维护、安全防护、企业应用、数据存储等，对外信息化服务包括企业协同办公、移动办公平台、企业学习平台、共享服务中心、招采服务平台。内外部信息化服务相互促进，内部产品孵化对外输出，外部场景应用对内优化。