当公司决策者考虑是否要推行一项战略时，该战略的成本和收益很可能并不清晰。面对这种不确定性，公司决策者常常会观察行业里的其他公司（以下简称为“同行公司”），以为同行公司有更准确的信息(虽然事实并非总是如此)，然后随大流地模仿它们所采取的战略。

在这个过程中，这些公司决策者只具备有限的理性：根据自己的经历和价值观把复杂的市场情况简化，依赖轻易可获得的信息和“抄近路”的方式来做决定。对他们来说，如果某项战略被很多同行公司采用，这本身就足够证明该战略很有效。

已有研究表明，除了采用某战略的同行数量，公司决策者的模仿倾向还受同行公司本身的特点影响——他们更倾向于模仿规模大、地位高、绩效卓越的同行。在此基础上，研究者认为，同行公司CEO的性格特征，尤其是魅力（charisma）和自恋（narcissism），也有可能影响公司决策者对其战略的模仿。

作者认为，同行公司CEO的性格特征会引发观察者对其领导方式的分类，这种分类是通过观察者的内隐领导理论（implicit leadership theory）运作的：人们对各种领导特征有根深蒂固的内在印象，这种印象在遇到具体领导时就会被激发。换句话说，在这种情况里，领导力是观察者从领导的个性特征里识别的，而不是根据领导具体取得了什么成效来推断的。

公司决策者可以从多种渠道了解同行公司CEO的性格，比如在一些董事会、行业协会或者精英俱乐部里。即使没有直接接触，公司决策者也能从各种媒体渠道观察到“别人家”的CEO是如何待人处事的。

作者认为，当公司决策者看到同行公司CEO有较强的个性，比如魅力十足或者非常自恋时，会认为同行公司的战略是该CEO主动的、有目的选择，而非外部原因促成的。换句话说，公司决策者会认为同行公司的战略是该CEO强大的领导风格所决定的。为了验证他们的假设，研究者们分析了同行公司CEO的魅力和自恋对三种战略模仿行为的影响：企业社会责任战略、国际多元化战略和产品市场多元化战略。

之所以选这三种战略是因为它们都非常容易被外界观察到，但它们对公司绩效的作用其实并不明确。

当同行公司CEO很有魅力

当同行公司采用了某项战略，而他们的CEO又比较有魅力，这会使还在观望中的公司决策者认为这项战略应该是非常有效的，从而倾向于模仿这项战略。

已有的研究显示，CEO的魅力对很多方面都有积极的影响。比如，有些公司CEO展现的愿景宣言比其他公司的更具魅力，这些公司就更容易得到证券分析师们的高评分。这是因为，证券分析师们会把这些公司划入“具备有效领导者”的类别，认为有效的领导提供了一条提高未来绩效的清晰路径。

当同行公司CEO很自恋

当同行公司采用了某项战略，而它的CEO又显得比较自恋时，会对公司决策者的战略模仿倾向有什么影响？

一个非常自恋的CEO会让旁观者觉得他在做决定时有很多自主权，而该战略本身可能并不那么有效。已有研究表明，自恋型领导往往和很多低效、不可取的领导特征联系在一起，比如总是喜欢占据主导位置、爱操控别人、以自我为中心、傲慢自大——并非大家心目中理想的领导类型。

在战略管理领域，已有研究也表明，自恋型CEO往往会偏离理性决策的轨道，给公司带来非最优的结果。比如，自恋型领导可能会采取一些看起来高大上、华而不实的战略来吸引人们的注意，得到社会各界的赞美，而忽视其他人的意见。因此当自恋的CEO推行某项战略，人们通常会把这项战略归因于CEO为了自己利益而做的轻率决定。这些负面的印象会降低同行其他公司对这项战略的模仿意愿。

不确定性越高，性格影响越强

不确定性是导致公司之间战略模仿行为的基础。当不确定性增高时，人们更加会把各种印象分门别类；相应的，同行公司CEO的魅力或自恋性格对模仿行为的影响会更明显。因此，研究者们推断，在那些充满活力、竞争激烈、变化较大的行业中，这种影响会加强。这些行业的竞争格局非常不稳定，让人难以分辨各种战略行为是否有效、难以决定应该关注和模仿哪些同行公司。

另外，公司决策者对某一战略所具有的经验越少，就越会想模仿同行公司的战略。而当公司决策者对某一战略具有丰富的经验，那这项战略的不确定性就降低了，公司决策者就不再那么需要观察同行公司并模仿它们的战略行为。这也会让同行公司CEO个性对公司决策者模仿倾向的影响减弱，不管该CEO是有魅力还是很自恋。

研究方法与结果

研究者们从财富五百强企业的名单中选出了一个样本来收集数据，样本里的公司在2001—2008年都持续榜上有名。

为了测量CEO魅力和自恋特征，本文的研究者采用了一种新颖的方法：通过视频资料来给CEO的魅力和自恋程度打分。研究者们训练了三位评分员打分者，让他们看各个CEO的视频资料，并按照具体的指标打分。这些视频是被处理过的——任何可能让评分员认出视频中CEO是谁的信息都被抹去了，这样打分者就不会被外在因素影响，比如公司的名声或者业绩。

研究者提出的大部分假设都得到了数据支持。

分析结果显示，当同行公司CEO非常有魅力时，公司决策者会更倾向于模仿同行公司的战略。相比之下，当同行公司CEO看起来比较自恋时，公司决策者模仿同行公司战略的倾向则会减弱。

另外，不管是企业社会责任战略、国际多元化战略还是产品市场多元化战略，变化剧烈的不稳定行业会加强同行公司CEO魅力对模仿倾向的正面影响，但不会改变同行公司CEO自恋性格对模仿倾向的负面影响。对于国际多元化战略和产品市场多元化战略，当公司决策者有相关方面的经验时，同行公司CEO个性对模仿倾向的影响会减弱。然而，对于企业社会责任战略，即使公司有相关方面的经验，同行公司CEO 个性对公司决策者模仿倾向的影响也不会变化。

管理启示录

本文的研究充分说明，某些领导的影响力远远超过与他有直接交流的员工圈子，会潜移默化地触及公司外部人员和其他公司的领导。

作为公司战略的制定者，公司高管们可以有意识地、主动地检验自己对同行公司CEO的认知和假设，避免在看到有个性的同行公司CEO时不自觉地进行先入为主的判断，从而盲目地模仿（或不模仿）对方的战略。这种认知偏差在不确定性很高的行业里尤其强烈。即使某些CEO魅力十足，也不直接代表他们公司的战略就值得模仿。相应的，即使某些CEO特别自恋，这也不代表他们公司的战略就一定没有可取之处。

从行业或社会层面来看，同一项战略，如果由不同个性的领导推行，可能获得截然不同的评价（有效或无效）。当个性不被看好的领导推行了一项战略，这项战略很可能就不会被大规模模仿。当然，当个性容易让人产生好感的领导推行了一项战略，哪怕这项战略本身没什么效果甚至违反伦理，也有可能引来大量的同行模仿。

（本文摘自发表在《战略管理期刊》上的《是否跟随领导：同行业公司CEO的性格特征会影响其它公司对其战略的模仿》。作者Abhinav Gupta是华盛顿大学福斯特商学院的战略管理学助理教授，Vilmos F. Misangyi是宾州州立大学斯米尔商学院的组织管理学教授。改写者任意为波士顿学院管理学博士生。）