高管培养是确保组织未来发展的一项关键任务。可是我们有时会看到，在家族企业中，CEO继任计划这一重要主题掩盖了在整个组织中培养未来高管的问题。

从根本上来说，任何管理层职位的继任计划都应该是任何类型的公司甚至任何组织的日常程序。然而，在家族企业中，这种正常的需求独具特色。

家族企业的一个最大的独特性就在于家族CEO和家族高管的长期任用。这就意味着公司中重大继任变动间隔的时间更长，因此家族企业中继任程序的实践可能不如大公司那么完备，也因此为了更好地完成这一罕见的任务，家族企业中继任计划的准备时间应该更长。

总而言之，在家族企业中，继任计划是一项要求更高、更重要的“功课”。

不妨想象一下一位独立创始人将其CEO的角色转移给继任者的情形——不管继任者是否是来自家族的管理者。唯一的变化是顶层的变化。新领导者需要领导和融入其中的管理团队，而管理团队完全是由创始人的“老部下”组成的，他们和创始人有着相似的经验、背景和年龄。而公司其他层级的继任规划和高管培养的任务也就此都交给了新人。这种情形对所有相关方来说都极具挑战性。

许多成功的家族企业会花很多心思和精力来设计关键职位的过渡、“逐步就职”和“逐步离职”的过程。他们特别注重时机和团队构成，以确保最高管理层的整体能力符合企业现时和未来的战略需求。

“功课”主要包括四项不同的任务：首先是根据某个职位任职人的退休日期制订明确的继任方案。如果这个问题得到了妥善的回答，那第二个任务就是准备应付意外的继任需要。之所以会出现这个问题，可能是由于该职位目前的任职人被提升到另一个职位的积极事件，也可能是由于该职位任职人无法继续工作而导致的必然结果。为此，我们需要制定一个应急计划。至此，上述这两个场景已经覆盖了组织可清楚界定的需求。

除此之外，还要有进一步的规划方案，也就是基于企业成长的需求。

一般来说，企业7%的增长率会使销售额每10年翻一番。这意味着，对于一个规模是今天两倍的企业来说，需要增加60%到70%的领导者。而培养这些领导者很可能需要10年的时间。因此，为了在10年内让经验丰富的高管做好准备，我们需要从今天就开始培养工作。因此，最后一项任务——也是最复杂的一项任务——我们需要为有才华的年轻高管设计一条发展路径。这意味着要通过一系列的任务来让他们在经验和个性上逐步成长。

让我们来更深入地了解一下这项复杂任务中的一些需求。

上面提到的前三个情形有一个共同之处，那就是组织的需求确定了继任计划的需求。所以第一个行动是观察当前管理团队现在的运作情况，以“如果……会怎样”的视角，一个接一个地想象每个职位因为任职人到了退休年龄而被空出，或者某个职位因为某种原因空缺所产生的后果。面对退休日期已经确定的情况，企业会有充足的时间准备继任者。而面对更换任职人的突发需求，企业通常需要让不同的人成为继任者，但准备这样的人选并没有提前期。

通常情况下，紧急替代方案是选择一个成熟的经理，即使他本人即将退休，但有能力担任临时经理。要完成的任务是明确的：职位的要求是已知的。问题在于，候选人是否能满足职位的要求。这位领导者和他或她的下属之间的能力距离有多大？他们中的一些人或者其中的一个人能够满足或者至少部分满足职位的要求吗？哪些部分的要求可以得到满足？

还有一点，也是最重要的一点，这个最高管理者目前正式或非正式负责的哪些职能是最难以取代的？

这个问题对于第一代或小型家族企业尤为重要，因为在这些企业中，常见的职位描述往往不会完整说明一个人所需承担的所有职能。由于公司的需要，同时基于技能与个性的不同状况，独特的角色和职责会随之演变。考虑到现有的一个“位子”将来可能需要更多的人来填充，有时候，至少要考虑一下拆分一个职能已经变得非常庞杂的角色不无裨益。

第二个行动，同时也是完全互补的，是检视公司的组织结构图。这意味着要考虑组织的设计。

这是一个极具战略意义的讨论，因为它包含了这样一个问题：我们在未来赢得胜利所需的能力是什么？当讨论组织结构图时，成功的公司不仅会考虑当前的需求，而且还会考虑未来的需求和可能性。因此，根据企业的战略，这显然意味着需要开发或获得一些组织希望拥有但目前还没有的技能和思维模式。这类新关键职位和专长的典型例证是：国际市场业务拓展或数字营销。

对于现有的管理层来说，有意思的挑战是，为了能够识别、理解、领导和整合这些新人才，他们要确定自己需要在这些领域获得的最少但必要的知识。这一点尤为重要，因为这类专业技能很可能必须从外部引进。

讨论了关键职位的“需求方面”之后，下面我们转向高管培养的“供应方面”。

推动原则：确定候选人及其发展需要

一般来说，家族企业都喜欢在内部提拔领导者。如果是这样的话，照顾好自己的高层管理人员“输送管道”就变得更加重要了。首先要确定高潜力未来领导者的发展需求。

这可能需要将年轻的人才提升到新的职位（推动原则），即使组织方面并没有紧迫的需求。

虽然大型上市公司会请第三方服务提供商帮助自己运用一个系统过程评估人才，不过，大多数家族企业会把这种评估工作留给自己。但他们要确保高层人才的问题在常务会议和董事会会议上进行明确而定期的讨论。讨论的目标是评估对下一个职位的“准备情况”、潜在的差距和可行的培养措施。在这个层面，“差距”不再是关于特定的能力——高潜力培养对象应该已经获得了这些能力，并且已经得到了证明，而是集中在以下三个领域：

在确定“差距”时，我们所有人都必须意识到自己会犯一个人类认知常见错误的可能性：我们往往倾向于将未来的潜在领导者与已经在这个位置上工作多年的人进行比较。举例来说，我们将经验丰富、头发灰白、笑容可掬的60岁销售总监，与担纲同一职位、充满抱负的35岁新人进行对比，结果发现，新人太“轻飘”或者太 “浅薄”。一般来说，我们可能会察觉到自信、高管风度和“个性”上的差距。不过我们需要提醒自己的是，现任高管20年前与今天同样大不相同，他是通过经历完善自己的。

这也是为什么除了要看“差距”之外，查看候选人的动机如此重要的原因所在。此外，高潜力候选人是否显示了雄心、勇气和自我发展的意愿？因为这三点会支持他或她将经验转化为见识。

花在高潜力培养对象身上的时间非常值得，帮助一个有能力的人成为一个表现优异的领导者是一项很有价值的任务。接下来，我们转向培养已确定的高管的工作。我们需要始终谨记的是，能力的开发需要动力，这是一个“内因”和来自外部的支持并重的过程：个人必须对自己的教育、发展和职业生涯负责。

如以下金字塔形图所示，管理者通过培训、经验以及反馈和自我反思来学习（见图1）：

随着时间的延续，高管级别越高，能力开发的重点越不在于具体的技能培训。经验和反思成为主要的学习动力。这也是为什么在一些组织中，高潜力候选人具有“保质期”这一现象变得日益明显的原因所在。如果一个年轻人的超强能力不能通过担纲新职责的实际经历得到应用、挑战和延展，而是一直让他“坐冷板凳”，或者很长时间一直担任同一职位，那么，他的能力就不会得到进一步的发展。当然，这种情形还存在这样一种风险：这位才华横溢的经理可能会感到厌倦，进而去另一家公司寻求挑战。

这就是为什么要花很多精力来规划和设计适合候选人的下一步经历的理由。定制这种新任务的经验法则是：“非常具有挑战性，但并非完全不可能成功。”如果高管的能力发展是一个目标，那么领导者的任务就是确保分配给高管的新工作一方面是复杂和高要求的，另一方面能为成功完成任务提供适当的机会，而不是一个不可能完成的任务。

举例来说，公司为培养高管而预备的一个典型任务是，让他们在海外建立并领导一家新子公司。

寻找此类挑战的另一个可能领域是项目管理：跨职能、高度可见的新项目或试点项目。对于高潜力的培养对象来说，理想的结果是积累各种经验。对于大公司，我们设想了一个三重经验阶梯：

这一设想可以形成一条大约持续10年的发展道路，例如，在产品A的商业功能、产品B的技术功能、国外的商业功能等工作任务上，每一个任务分配3到4年的时间。

候选人的领导行为对这种实验的成功起着非常重要的作用，尤其是在实验开始的时候。领导者需要找到一种很好的平衡，一方面是不干涉，让新人独立自主、独当一面，另一方面是为确保成功创造最起码的条件。这可能意味着一开始就在公众面前为新人背书，向新同仁和他或她的下属表明自己对这一选择的信心。此举同时也可能意味着，让新经理从一场有关对她或他的期待、资源和权限等问题既现实又明确的对话开始工作。

心理学家利维·维果茨基（Lev Vygotsky）提出了一个有关教育的有趣概念——“邻近区域”(proximity zone)。这一概念是指学习者在没有帮助的情况下可以做的事情与他们（目前尚）不能做的事情之间的区域（见图2）。

在邻近区域，学习者可以得到更有经验的同事的引导或启发，同事可提供建议并作为思考伙伴发挥作用。维果茨基将这个区域定义为高级学习（advanced learning）最能得到促进和保障的区域。如果领导者留在“区域内”，并且在一定程度上能够进行这种对话，那么这种做法就会得到回报。当然，内部导师或外部教练也可以提供额外的支持。