战略金字塔最上面的是“愿景和使命”，接下来是“公司战略”、“业务战略”、“职能战略”。

这个体系是非常完整的。最早的三种公司战略分别是专业化、相关多元化和非相关多元化。很多企业做专业化，即只做一件业务。例如格兰仕在发展的前十年只做微波炉，直到占到微波炉的市场份额50%以上。有的企业选择相关多元化。因为做没有关联的事情有风险，所以做一点有关联的事情，例如海尔、华为。

业务战略中，我们会有几个基本的选择，分别是“成本领先”、“差异化”和“目标集聚”。

成本领先是把一件事情做到超级便宜，这个市场就是一个大规模快速增长、对品牌不敏感但对价格超级敏感的市场。差异化是要把自己和所有的竞争对手都区隔开。这两者是很难兼得的。目标集聚是只做一个小市场，在这个小市场里，大企业不在乎，小企业就那么几个，公司的实力就可以“称王称霸”。这三条路被称为业务战略的基本选择。每一项业务该怎么做都清楚了，合在一起就是公司战略。

为了配合业务发展，职能战略该怎么制定？公司的财务战略、人力资源战略、信息化战略……例如，要走成本领先道路，那么你会投入大量的资金做基础研发吗？你会充分授权吗？你要做的是一个大规模加工的生产性的工厂，强调的是通过规模来降低边际成本，这个时候的服从、效率、制度、流程、岗位职责，所有那些所谓的科层式管理方法是非常适用的。

这个时候不要盲从社会上经常听到的热词，你听到了、尝试了，但没有找到哪个战略适配，这就有问题。如果把一个组织切分到很小的单位，每个团队都共享协同发展，这是创新类的企业可以采用的组织架构，不是机械化科层式组织采用的制度，这叫战略适配。

商业逻辑被颠覆了吗

我们怎么看待现在企业的战略？

看三个数据：第一个数据——产品的普及率从10%上升到40%所用的时间，电话用了39年，移动电话用了6年，智能电话用了3年。第二个数据——获客，要获得5亿用户需要花的时间，QQ用了十几年，微信用了3年半。第三个数据——形成对传统行业的优势的时间，携程、淘宝、京东等互联网公司用了十几年，可是滴滴、Airbnb这些企业用了3年，摩拜和OFO就更快了。拼多多从成立到上市用了多久？2年8个月。这个纪录很快被一个叫趣头条的企业打破了。

麦肯锡、BCG等做战略咨询的公司给一家大型企业集团制定一个战略至少要用4个月的时间，现在对于一家公司来讲，4个月可以判定生死。生命周期变短了，哪有时间研究那个战略？

我们讲传统战略和经典战略的时候，经常说企业存在有且仅有一个理由，那就是因为企业的存在而创造了价值增值。为了创造价值，企业要关心顾客的需求，要建立竞争优势，要了解竞争对手，比竞争对手更好地满足了顾客的需求，企业就有了那个存在的理由。所以一个非常好的产品服务的方案组合能够满足顾客的需求，从经典战略的角度来讲是非常重要的。

可是过去若干年，如果在中国互联网创业，强调的是产品品质，公司肯定做不好，现在活下来的企业都在强调流量。我们的商业逻辑被颠覆了吗？这个世界怎么了？

企业战略的“两个世界”

我们发现，互联网公司绝大部分都希望自己被打造成一个平台，平台在发展的过程当中，要从0到1非常难。你要做一个平台，左边一堆A，右边一堆B，你的业务是把A和B牵起手来，这个平台刚刚打造的时候，你发现左边没人，右边也没人，这叫平台的冷启动。平台的冷启动周期将决定这个公司会不会活下去。如果度过了冷启动阶段，就能够迅速地像滚雪球一样自发生长。

最近这半年是中国互联网融资的寒冬。如何突破0到1的冷启动时间段，变成了识别创业公司能否活下来的重要标准。这个时候绝大部分的公司都想到了这么几条出路：一个叫“浅灰战略”，假冒伪劣；一个叫“浅黄战略”；一个叫“浅蓝战略”，做一个特别无聊的产品，然后就大卖了。互联网的一些乱象就来自于这三种早期的战略性原罪。

对于传统的企业，我们强调的战略叫谋定而后动，而在新的战略情境下，我们的视角要调整，要更加注重创新的作用，“创新驭万变”。我们看到了两个世界，传统的战略世界没有消失，新的领域快速成长，能够跟传统的领域叫板。

新企业的“打法”

举一个新企业的例子——拼多多。拼多多冲出来能在美国上市的第一个秘诀是从传统电商到社交电商的转移，增加了社交背书。第二个秘诀是从产业整合到平台对接。

平台模式为什么有优势？

一个平台模式能否顺利地发展，取决于能否经得起5个标准的检验：双方平台优于多方平台，平台双方集中度越低越好，要能够满足交叉的交易，要能够满足重复的交易，要符合标准化的产品。只有这5个标准同时满足，平台模式才能快速成长。

拼多多的出现改变了传统电商中心化的平台模式，它的特征更多表现在“非搜索的、社交的、娱乐的”去中心化模式。去中心化是现在电商普遍采用的一个模式，小红书、宝宝树、蘑菇街、美丽说都是这个模式。

其第三个秘诀是头部主动、腰部被动。拼多多借鉴游戏做了很有趣的各种裂变的方式，裂变带来的优点是极低的获客成本和极高的转化率。2016年电商平台的获客成本显示，一号店（已被京东收购，编者注）新增一个用户要付出200元的代价，京东125元，天天果园35元，拼多多只需要2元。

第四个秘诀是游戏互动与广告推广相结合。第五个秘诀是单品低价化战略。拼多多的前身“拼好货”曾是风靡一时的生鲜领域互联网交易平台，其创新之处在于“以销定产”。实现这一目标的主要方法是通过拼团的模式进行订单统计。

拼多多的模式会遇到的挑战是什么？

第一个是消费升级。三四五线城市越来越看重品质，但可能还没那么快。有人说会消费者会因为对品质的失望放弃它。不会的。我走访了200位消费者，发现了他们真实的消费状态：家里能够持续地去买哪怕面积被缩小的餐巾纸，对他们来讲就是消费升级了。他们实现的是从无品牌到有品牌的过渡。拼多多的模式可能面临的第二个威胁，不是来自于自身定位的扩张空间，而是来自于竞争格局的改变。

背后的逻辑

在面临重大的技术变化和全球化的过程中，企业与企业之间获取和打破竞争优势的频率将会越来越快。

经典的战略理论过时了吗？新的世界真的会给我们创造新的理论吗？

没有，核心的理论从来没有过时，只是它的呈现形式发生了变化。

围绕着这样的变化，我们会发现曾经被奉为真理的互联网法则——边际成本趋零、社群化、非连续性等这些爆炒到天上的概念，接下来都会面对巨大的挑战。比如，边际成本趋零会转变成为社交成本和获客成本高企，社群化会出现社交疲劳。但，怎么在新的商业模式下创造更多的价值，同时企业也能够获取价值，这个法则从来没有变过。

一些拼多多模式的企业在做市场下沉，三四五线市场跟一二线市场是不是不一样，怎么不一样？真的是市场下沉吗？原来在一二线市场的游戏规则，在三四五线市场还有效用吗？

我们发现，一二线的游戏规则到三四五线市场将不再有效，这个市场一定有它的本质区别。尽管我们用安索夫矩阵可以看到这个潜在的快速增长的市场，但是在这个市场里用什么样的打法，还是要对顾客需求有深刻的洞察。谁可以洞察三四五线市场顾客无法言说的需求，谁就可以短时期内渗透进去。

我个人的感受是，新的互联网企业没有为我们带来太多新的战略理论的贡献，只是告诉我们，在这个阶段性的过渡阶段有一些独特的情形出现。过了一段时间以后，互联网的下半场会出现一些跟上半场完全不一样的特征，最本质的特征就是价值回归。

如果一个平台已经被垄断，怎么打破？

我跟很多互联网创业者讨论，总结出来的击破当下垄断平台的三个方法：

平台的平台。做更高阶的平台，你那个平台只是我的一部分。

跨界的平台。借助一个第三方领域更大的平台去进攻现有的平台。这是两个平台之间，两个同样具有竞争优势但是资源差异化的企业之间发生的第二种竞争的情形。

垂直聚焦。不做平台，把竞争者的顾客细分出一个有价值的市场，然后用单点渗透的方法聚焦，击穿。

一个总结

这两个世界他们是非黑即白的吗？老的企业一定会输给新的企业吗？不见得。

当下传统企业的转型和创业企业的成长，如城池攻守之战，守城者根据他的规模、壁垒、惯性，会选择性关注、合理化解读和协同性防守。虽有开城谋新者，大多浅尝辄止，画虎类犬。攻城者以模式、资本、勇气，单点处渗透，间接式盈利，跨边界发展，必有死伤遍地时，然逐鹿群雄，插柳成荫。

转型之难，难在学而不厌之视野，打开城门之勇气，由一转零之心胸。

创业之困，困于行业历练之局限，外力加速之失我，价值创造之自欺。

攻守转换之间，凡物必有法，起承转合，成住坏空，如黄河入海，浩浩荡荡。

战略转型之道，贵在审时度势，身段柔软，进退有据，内破外联。

（本文节选自讲座实录，作者孙金云是复旦大学管理学院企业管理系助理教授，复旦青年创业家教育与研究发展中心主任。）