董事会是公司治理的主要机构，公司治理包括监督和建议。董事会要完成监督和建议这两项任务，就需要了解企业的现状和挑战。

我们认为，董事会非执行董事成员不能或者说不应该直接参与公司组织的活动，另外，这些外部专家只是每季度或每两个月会面一次。因此，他们提供的所有意见都是基于公司为董事会会议提供的间接信息。“间接”意味着他们得到的数据以及对数据的评估都是公司高管提供的。他们或她们是公司“现实”和董事会解读出的公司现状之间的中介。

可以说他们的工作对于董事会非常重要，但是这种间接信息的质量最终会限制其工作质量，并最终影响董事会的工作质量。

正如在领导力或战略问题中经常出现的一样，间接信息可能很难让人精准地确定什么是确定需要的，什么是正确的。不过我们至少可以很准确地描述什么是不好的。

下面我们来看看解读财务数据中不正确的姿势。

1、提供过多、过于详细的数据而没有分析解读

这在中小企业中已经习以为常了，同时这也是最常见的问题。把为管理层准备的同一套数据提交给董事会，但没有对数据作进一步的解读。

当然，董事会收到的综合数据与管理部门读到的是同一份数据，这是值得肯定的，而且也必须这么要求。

问题在于，为管理层提供的数据可能没有被整合到相应的总数据中，更关键的是，这些数据没有相应的解读。这种提交数据报告的套路已经在公司内部沿用了几十年。因此，所有的内部人员似乎都知道在哪里可以找到哪些数据，以及如何解读那些数据——至少表面看来是这样。

对于在不同董事会任职的外部董事会成员来说，这却是一个令人尴尬的局面。

事实上他们扮演的是一线工的角色，他们必须自己分析数据，以便在数据中发现公司的财务数据“韵律”及其原由。这一问题的解决方案是：单纯的数据——应该说只是财务数字，只能作为分析报告的备用材料。

报告应该是通过对财务数据的分析而得出的结论，而不是只有原始数据。

2、仅对数据与预算相比较

一般情况下，业务数据基本上包括五个维度：既往实绩、当前的实绩、预算、预测、与行业或竞争对手的数据比较。

预算是记录各部门承诺的工具。比如，在一个财务年度的前三个月内，当前的实际数字与预算之间的差异并没有合理的解释：这可能并不是一个系统性问题导致的，这种情况在随后的几个月中会自然恢复平稳，也可能是由于过度乐观的预算导致的结果，也可能是一个业务状况的指标——提示当前业务发展正在发生正面或负面的变化。对董事会来说，只有最后一种是唯一具有重要意义的信息。因此这一变化应尽快反映在最新的预测中。

为了了解趋势，最简单的方法是用销售额、利润等实际数据计算12个月的移动平均值。我们可以通过两三个月后曲线的上升或下降，清楚地看到趋势变化。但要阻止并且逆转下降的趋势，还需要另外3到6个月的时间。

因此，发现趋势中的早期信号是非常重要的。当然，行业或竞争对手的数据也很重要，但获取这些数据通常会有一定的延迟。

3、未经整合的数据

即使是中型公司也是由一些独立的法律实体组成的，这些实体由公司内部各部门的职能交叉联系在一起，即使内部也存在交易，而利润只能通过向外部客户的销售产生，因此，对外销售的发展动态是至关重要的。

具体而言，必须避免因增加公司内部交易而造成增长的假象。这些公司内部的销售增加了发货方和收货方的数据，似乎表现为业绩的上升，合并销售实际上却停滞不前。

4、没有可比性的数据

公司的组织结构变化、业务年度的调整，或者任何类似的基本结构的改变，通常在短时间内就完成了，因为这些变革通常被视为改善企业整体状况的主要工具，因此这些变革的实施往往是不会拖延的。但这样做的一个副作用是，这些变化会导致不再有任何可比数据，比如前一年的数据，甚至没有预算和之前的预测可供比较了。

5、不透明的应计项目和年内调整

就一年的结果而言，决定性的月份是每个公司业务年度的最后一个月。

不管这个月是12月还是其他月份，因为应付金额（accrued deliveries）都开了发票，因此最后这个月的销售额就会显著提高。此外，每年总收入的三分之一来自年终分录（year-end-entries），这些收入覆盖了一次性费用、每年只支付一次的费用、未来支出的应计费用等等。

为了展示当年发展情况的清晰图景，财务主管必须进行拨款、应计项目的调整。从一定程度上来说，他是唯一能够评估公司财务状况的人——是有足够的盈余完成预测目标，还是难以完成预测目标。这就是为什么预测是如此重要的原因所在。也因此这些专家在预测时必须开诚布公。

6、时间周期不足

现有的研究认为，在面对不断变化的需求时，管理的僵化是导致衰落的根本原因。避免这种陷阱的首要前提就是尽早识别不断变化的需求。

在非常短的时间内，数据报告中的12个月移动平均值，是识别趋势变化的便捷工具之一。然而，短期趋势会在繁荣时期明显上升，会在衰退时期明显下降。这些明显的趋势很容易解释。同时短期趋势会围绕长期趋势波动。我们需要认识到的是，长期趋势对于确定结构性调整的需求是必不可少的。同样，另一个非常简便的工具是进行10年的比较。10年包括一个完整的商业周期——因此周期性波动趋于平稳。10年的时间长度可清楚表明公司的增长速度是否与整体经济或行业表现相一致。

在这一时间线中，通过第一年和最后一个年份的比较，可以看出支出的结构发生了什么变化。

7、过分关注结果而忽视原因

销售额和利润是结果，但它们并不能被直接影响。导致这些结果的原因有很多。人们必须确定影响销售额和利润等结果的关键绩效因素。

比如，原材料成本比例（material quota）在任何行业都是一个关键因素，人事费用也是一个关键因素，质量成本同样也是一个重要因素。更重要的是，要定期检查原材料成本和人员开支占增加值（销售额减去原材料成本）而不是占利润的百分比。前者是原因，后者则是结果。

8、过分关注平均值而忽略了偏离平均值的幅度

任何管理报告都会综合汇总各项业务交易产生的数千个数据，比如：总计、小计、平均数、百分比等。这种整合是了解目前概况必不可少的第一步。但是，为了洞悉和理解现状，人们必须将总和重新分解成重要的因素。为了完成汇总数据的分解，人们必须说明变化的范围。

具体来说，重要的是通过异常值、几率、盈利能力的下降以及损失等来判断差异。

在这个分析中，著名的80/20法则非常适用。这种对复杂数据的分解可揭示系统中产生80%结果的20%的因素是什么。因此，这样的分析有助于挑选出最重要的因素。这种分析还可揭示出产生损失的环节。对亏损的分析是了解盈利能力的基础的关键。这是另一个重点。

9、过于关注成本而忽视了优化定价

出色的企业管理课程从一开始就强调成本分析而不是对价格结构的探究。损益表中有一行数据是销售额（数量乘以价格）和各种费用项目。内部统计会分析每个成本差异，但很少以类似的仔细程度分析价格差异。

10、不要深究细节，而是揭示本质

“大数据” 的细节并不能带来有意义的见解，只有大局中的要点才能揭示意义，而向董事会汇报有助于展示这一大局，有助于讨论其意义。

（赫尔穆特·科尔曼是德国齐柏林大学的教授，授课并研究家族企业的战略和治理，他还在数十家公司董事会任职，目前活跃在六个家族企业的董事会中。苏明月博士拥有20年任职家族企业及民营企业总经理和董事的经验，现居中国，教授EMBA课程，并为企业高管特别是家族企业提供咨询工作。本文详见于《家族企业》杂志2018年11月刊。）