企业是拥有卓越的表现，还是不断错失目标，取决于CEO在企业内部创造、传递和管理能量的方式。

我们所指的不是个性、激情、个人魅力、外向性、鼓舞力或其他被误归为“能量”的特质。

能量与战略重点、时间管理和个人习惯（比如锻炼和计划休整期）相关，但也有所区别，更多是关于本真、性格、纪律和沟通，而不是活力四射的行动。

能量像一股双向流通的电流，在整个企业内运行。能量从CEO开始，通过一连串面对面且日渐扩大的传播，一路流向基层——甚至流向企业外部的利益相关方。

领导者可以运用能量向其他人灌输目标、解读目标、鼓励他们追求目标。领导者还可以通过能量获取企业内部和外部的反馈。能量是沟通、准备和目标的副产品。

此外，能量还是一股可以被觉察的力量。“过去11年我发现，自己在任何场合散发的能量都会被团队吸收并反映出来。”一位CEO说道，“我越发察觉到自身能量的力量，比以前更尊重它对其他人的影响。”

懂得管理能量的CEO可以加速价值创造，而那些耗尽能量或任其消散的CEO却不得不为实现目标而奋力挣扎。

当然，管理能量不仅仅是CEO的工作。不过对CEO来说，掌握这些技巧尤为重要。CEO必须联系、影响和调动那些经常远在千里之外的员工，还要与他们建立信任和信心，而在一个社交媒体的时代，员工们更愿意相信自己的同僚而不是上司。

尽管对能量进行有效的管理十分重要，但许多领导至今只注重能量的来源，而不是用法。

这样的侧重体现在CEO身上就是维持健康和幸福的习惯；留时间充电和休养；将运动训练学用于高层管理者培养。这些创造和管理能量的方法都很重要，但无法将能量更广泛有力地用于实施积极的变革。一位高管这样告诉我们：“CEO的一言一行好比向池塘里扔石头，没有小石子一说；你扔进池塘的都是会激起波涛的巨石。”

为了理解这个被误解的重要概念，我们近期采访了50位现任或前任的CEO，他们来自各类企业组织，包括西海岸初创公司、财富500强和非盈利组织。我们的问题是，他们如何产生并传递能量，以及如何保存和塑造企业的总体能量水平。几乎所有人都说，管理能量是他们最重要的工作内容之一。

采访体现出能量的四个维度：

能量具有感染性。每次互动，CEO都会输出能量，可能是正能量，也可能是负能量——但不会即时影响接受者。能量会通过口口相传的方式和社交媒体在企业内部得到增强，最终返回到CEO身上。与CEO的一次消极会面，甚至走廊里一次产生误解的对话都会传递能量。正如威廉·福克纳所写：“过去从未死亡，甚至不曾过去。”社交媒体使过去的每一次相见——不论是积极的还是消极的——都投射到未来。

能量可以创造价值。正能量可以调动员工的积极性、一致性和灵活性。它可以在企业内培育出自信和使命感，通过挖掘员工潜在的主动性来释放产能，提高企业的战略执行能力。

能量需精心筹谋。正能量不会凭空出现。它需要精心设计和培养。我们采访的许多CEO把重心放在练习上，并想通过关键性会议、对话、肢体语言、场景和信息来增强企业内的能量。

能量需要测量。CEO需要知道自己传递的能量水平是否恰当——过多或过少都会造成损害——并获取关于能量总体质量和水平的反馈。他们还应知道什么时候该暂停和反思，什么时候该集中精力向前推进。

让我们看看这四个方面在实践中的体现。

1、能量具有感染性

能量是集体的，而不是仅仅封存于个人：CEO的能量在整个企业内流转。

感觉敏锐的领导可以一边扩大自身的影响力，一边留意企业内的能量水平。他们知道什么时候应该增强传输的能量，什么时候应该保持冷静，因为投放太多能量不光是浪费，还会抑制其他人的能量。他们还会从团队中汲取力量，知道何时应该调整方式方法。一名CEO说道：“我在召集团队和花时间建立人脉的过程中可以汲取能量。这种人脉不仅指工作上的联系。”

相反，展示的能量太少会扼杀企业的积极性，形成负面基调。一位CEO告诉我们：“当你以一种昏昏欲睡的状态走进房间时，团队是不会关注你的。”

许多CEO深知自己作为“首席能量官”的职责，会认真考虑如何将能量用于个人、小团体和更大范围的人员互动。一位高管表示：“你可以看出哪些CEO是积极参与并重视能量的人。通过他们的能量水平就能看出。员工用自己的格局看待你所说的每一句话。这就是为什么CEO要对说话的内容和方式，以及与人互动的方式多加谨慎。”

“能量”一词可以指充满激情、忙碌充实的活动，但CEO有时通过稳如泰山的镇静气度来增强能量，特别是在困难时期。一家大型金融服务企业的CEO在最近的全球金融危机中刻意保持平静，作为向员工和客户展示力量的一个信号。他说：“你必须为周围人创造正能量，同时也必须保持冷静。这种度过难关的能力可以帮我们与许多竞争对手拉开差距。”

2、能量可以创造价值

能量不仅是CEO的个人特质，同时还是为企业创造价值的一种途径。CEO通过管理和引导个人的能量储备，在四个方面创造价值。

鼓励大胆行动。CEO可以在企业内部建立信任。他们可以帮助员工从害怕失败转变为可以谨慎承受风险。一位CEO说：“我寻找机会让企业可以从容冒险，不害怕失败。”

当新任CEO被指派负责企业转型或逆转乾坤时，能量是一个关键的杠杆——能够证明信任和工作进程。“我必须说服大家，尽管面临威胁，但如果我们能团结起来一致推行新战略，在全球范围内召集与我们目标一致的人组建团队，那我们最终就会处于一个有利的竞争地位。”一位在金融危机之前受命为企业转型的CEO说道。

提高活力和应变能力。那些可以管理自身能量、与企业保持同步、正确把握能量水平的CEO会为企业创造积极的动力。企业可以更有把握、更快地向前发展。他们还具备更强的修正能力，毕竟初始战略需要不断改进。

如果企业的投资者群体心存疑虑，那么CEO的工作重点就在于将人们号召到新战略下。“经过几周的努力，内部的利益相关方比以前更积极了，”他说。“他们被调动了起来，开始思考如何利用新战略。”但是让投资者认可企业开展的是制胜战略，则需要更长的时间，但他们最终也会领悟。

催生更大的生产力。能量与团结度和员工参与度，以及员工的工作主动性紧密相连。当你走进一家业绩卓越的企业，你可以明显感觉到不同。员工们不是茫然地盯着自己的电脑屏幕或没精打采地开会，而是生机勃勃、精神焕发。他们畅谈的是企业使命和战略，而不是（至少除此之外）最新一场运动比赛的得分和时尚潮流。他们被灌输的是企业目标；他们知道自己需要做什么，与其他同事的工作有何联系。

培育这种工作环境的能量来自企业高层，自上而下延伸到企业各处。CEO和高层领导在直系下属心中点燃了火花，由后者继续传递下去。如果高层领导不与下级建立联系的话，员工们不会做向上或超出职责范围的事情。“这个环节是可见的。我称之为‘接触’。你跟个体或团队在一起时可以感觉到他们的参与。你是传递能量的那个人。我认为这是一种震撼人心的体验。”一名CEO说道。

拓展组织能力。通过建立一种紧迫感和期望，专注于最积极主动的员工，CEO可以使用能量释放企业的潜在产能。当员工们被共同的目标调动起来时，复杂性和惰性就开始消退。一位CEO告诉我们：“我作为CEO最基本的责任之一便是建立一种正能量氛围。动力和能量会激励员工们取得成果。”

3、能量需精心筹谋

能量不是天生就有的。诚然，有些人自然而然会流露出能量，但并不等于他们可以向企业内的其他同事有效地传递能量。与CEO修习的其他技能一样，能量管理也是可以练习和完善的。

顺应内心。CEO对于怎么互动、何时互动有各自的偏好。一对一会见或集体大会，对有些CEO来说是苦差事，但有些CEO乐在其中。同样的，会见安排在何时——上午还是下午，也因人而异。尽管部分类型的互动和时间安排无法避免，但CEO应该主动管理自己的日程，以提高效率。有位高层领导曾对我们说：“有的人更擅长一对一交流而不是开大会。如果你也是这样的人，那就不要指望上台可以舌绽莲花。你要做的是发挥自己的强项。人通常在顺应自己的内心时才表现得更加出色。”

以下是几条实用的建议，有助于CEO更好地管理自己以及企业的能量。

检查你的日程，看看哪些活动会消耗能量，哪些可以再生能量。

一位前任CEO定期对自己的日程进行“能量审计”，评估“获得能量”和“消耗能量”的会议。另一位前任CEO曾说：“这是帮助你保持平衡的好办法。你有没有如自己希望的那样安排足够多的能量会议，见你想见之人？”

保持好奇。

有几位CEO提到了好奇心在自我充电时的作用。此外，好奇心还是应对例行公事的良药。正如一位高管所言：“好奇是一个动词。我们的业务需要兴奋和新鲜感。”这位CEO会专门留时间去探索新地点、了解新想法。

懂得设限，特别是在旅行的时候。有几位CEO谈到连续举办几场会议是多么耗费心力。

一位前任CEO表示：“如果可以避免的话，你肯定不想连续安排四到五个压力大的活动。”许多承认自己较为内向的CEO都说，他们有意安排自己的日程，使自己不必长时间处于“运行”的状态。“我有自己的工作规律。早上8点前不吃早饭。这样我可以起床后锻炼身体、浏览邮件——然后精力充沛地开启新的一天。”一位CEO说。“不熬夜，不聚会到太晚。晚上9:30以前必须回家。如果我出去旅行一周，我希望有一个晚上是属于自己的。”

规划会议，确保能量输出最大化。

有几位自认为“上午精力充沛”的CEO说，他们试图在午饭前召开重要会议。一家企业尝试把会议集中安排在周一，这样员工可以在接下来的几天全心投入工作。“这能创造正能量，让人们觉得时间没有被消磨在开会上。”这位CEO说，“将会议都压缩到一天召开是非常节省能量的。”

另一位CEO试着在便于能量互换的地方召开会议，比如在业务部门而不是管理部开会，要不就是将会议室布置成便于交流的形式。一位CEO有次在召开大会时，将会议室座位安排成圆形。“我站在中心，这样大家可以看到彼此。”他说，“正所谓‘我不是来给你们讲话的’，而是要互相交流。这不是从指挥台上对下进行说教。”

练习、练习、再练习。成功的CEO在参加正能量会议或互动，比如集体大会或投资者推介会时，往往能做到四平八稳。一位前任CEO告诉我们：“压力会吞噬能量。要缓解压力，勤加练习是最好的办法。比如在分析师会议上，你想要传达三到四个信息点，知道大家都在想什么。”

一位CEO表示：“我在精心准备后就能传递适当的能量。作为CEO，如果不能熟练运用自己的能量，就无法从中获得想要的价值。”

许多CEO试图根据特定活动的重要性和复杂性，按比例分配能量。“我为董事会准备的能量最多。无论他们提什么问题，我都要做好准备。”一位CEO说道。

清走吸取能量的人。所有机构都存在这样一些人，他们可以轻松地将一屋子的能量都吸走。这些一直说“不”的摇头族需要被清除。他们不仅扼杀CEO的能量，每一个经过他们身边的人都不能幸免。“如果你周围有吸能量的人，要赶紧把他们清走。”一位CEO这样说。

吸取能量的人跟持怀疑态度的人不同。持怀疑态度者接受使命和任务，但心存合理的疑问。一旦他们认可了问题的答案，就会成为强大的能量来源。这位CEO还说：“不是说如果有人跟你存在分歧，你就要清走他们——这是非常危险的行为。”

4、能量需要测量

在一个社交媒体嘈杂不休的世界，CEO需要知道员工和企业外部的利益相关方对自己言行举止的看法。

在一个永不停歇的世界，他们还需要知道什么时候应该后退，保护自己的时间。换言之，他们需要一把尺子来测量外部对企业能量的感知，需要另一把尺子来测量自身的能量。他们还需要时刻保持警惕，提防消耗能量的情况，比如一位有能力的高管被安排到不适合他的工作岗位，或者项目和提案泛滥、超出了企业的能力。

为外部人员设立度量值比较有挑战性。

鉴于每次互动越来越重要，CEO需要培养自己的直觉和内部平衡法，如此才能通过阅读面部表情、肢体语言、所提问题的本质和其他信号获得即时反馈。正如一位CEO所说：“我认为CEO的举动能产生许多意想不到的后果，比大多数CEO意识到的更多，这些后果有好有坏。你提出一个问题，随后得知有十个人开始为此忙得团团转。而你一开始并没有想兴师动众，只是想要问个问题而已。”许多CEO依靠日常的私人团队，或其他值得信赖的顾问，但这些人无法提供实时反馈。

我们采访的多数CEO表示，他们有意识地在管理自己的能量。他们培养仪式感和习惯——比如锻炼、陪伴家人、祈祷和阅读——给自己充电。这些实践帮助他们平衡生活，让他们不再只关注于工作。

有一位CEO学会觉察自身能量的下降。他说：“我遇到过这种情况，无力给整个团队输送能量，变得喜欢发号施令、精神过于紧绷。这意味着听不进去其他工作方式。如果CEO率先发声且很强势的话，将会改变事情的结果。”

成功的CEO知道自己不能24小时不停歇地传送能量。一位CEO解释说：“每天大概只有200分钟是真正有用的。”因此，他们找出重要的时刻，相应地输出能量。他补充道：“我尝试不对太多东西感到兴奋激动。这是为了不要每时每刻都紧绷神经。当真正需要能量的时刻来临，你才能有的放矢。”CEO要掌握划分的能力，懂得限制消耗能力的互动和私事的影响。

管理能量并不容易，但对于成功的CEO来说，这种技能如同募集资金、完成并购交易或启动新战略一样变得越来越重要。最成功的CEO能够意识到自身和企业能量的上涨下落，会有意识地通过感知、练习和策略管理能量。正如一位CEO所说：“能量十分重要，可以帮你展现出更好的一面。”

[本文作者Roselinde Torres是波士顿咨询公司（BCG）资深合伙人兼董事总经理，CEO顾问项目北美地区负责人；Peter Tollman是波士顿咨询公司（BCG）资深合伙人兼董事总经理；Susie Grehl是波士顿咨询公司（BCG）的项目经理；Eva Sage-Gavin是波士顿咨询公司（BCG）智库资深顾问。]