越来越多餐厅正在将自己的后厨展示给客人，此举就是在传达一种信息：我们把整个流程和卫生情况、厨师的一举一动都呈现给客人，你们不仅可以吃得更放心，还能感受我们独特的烹饪文化。

然而，有些餐厅的做法更独特，他们喜欢将就餐区的视频，实时呈现在厨师面前，让厨师看到顾客的一举一动。

哈佛商学院副教授瑞恩?布尔（Ryan Buell）在一项关于自助餐厅的研究中发现，只要让厨师能够看到顾客，厨师的工作积极性就会提高很多。经过更多调研后，布尔总结出了一条管理定律，组织成员只要清楚看到工作的服务对象，他们就会获得“意义感”，从而愿意付出更多努力。

工作的意义感，很多情况下源于这个岗位能得到整个社会的普遍认可，例如治病救人的医生护士、为国争光的奥运健将、甘于寂寞的边防军人、舍己救人的消防战士……不仅仅如此，当员工知道自己的工作能被他人注意和欣赏时，他们也会感受到工作的意义。

伦敦商学院教授丹?凯布尔（Dan Cable）认为，帮员工找到工作的意义，关键要让其理解日常工作与更高目标间的关系。

企业在向员工宣传战略、愿景和目标时，常常陷入表述过于宏大、宣传方式局限于讲道理的“愿景陷阱”（vision trap），员工无法体验到自身工作与领导所强调价值间的关系。

为了让员工体验自身工作和客户价值之间的关系，微软奥地利公司的总经理多洛特?里兹（Dorothee Ritz）颁布规定：不论日常工作是否直接对接客户，每个员工都要定期去现场访问用户，了解人们如何使用微软的产品和服务。

规定颁布后，里兹注意到，微软员工现场访问后，工作积极性都在提升，他们对自身工作价值有了实际体验。他们不仅在现场回答用户提问，回到公司还会主动研究更好的解决方案。

海底捞在这方面也是高手。

他们最擅长让员工体验服务客户的价值，收获工作的意义感，具体做法是——给予员工足够的权力，鼓励员工执行自己想法。海底捞的一线员工有权决定给某桌客人免单，他们可以放心大胆地进行创造性服务；普通店长能签3万元的单；大宗采购部长以及小区经理甚至拥有30万元以下的审批权。海底捞的授权，从机制设计上激励了员工发挥自己的创意，帮助员工感受到了自身工作的价值。

英国伦敦的萨德勒之井剧院（Sadler's Wells Theatre）曾一度面临员工不理解剧院愿景、缺乏工作动力的难题。舞台管理、剧目营销等支持部门的员工，过去十年的工作积极性一直不高。负责人阿利斯泰尔·斯伯丁（Alistair Spalding）调研发现，这是因为员工对剧院要成为“舞蹈创新中心”的宏伟愿景缺乏理解。负责舞蹈创新的艺术家通常在晚上表演，而负责后勤服务的员工主要在白天工作，两个群体缺乏交流，员工对艺术家的态度很消极。

为了加强员工与艺术家的互动，斯伯丁决定实施“副艺术家计划”（associate-artist program）。剧院开始为经常在剧院演出的艺术家提供免费办公空间，艺术家白天可以到剧院来练习和创作，可以与员工一起在餐厅用餐。计划实施后，员工的工作更积极了，绩效也有明显改善。采购组选购灯具时变得更细心，照明组的照明技能也愈发高超，餐厅服务水平也有较大提升。剧院上座人数在改革后的四年里增长了25％，每年上座数可达到47万人次。

美国有一个网站专门供初创公司员工发布创意，所有用户都可以给这些创意作品“点赞”（like）。来自伦敦商学院的布莱恩?斯特劳贝（Bryan Stroube）研究发现，当发布作品的员工看到点赞数，他们会认为自身工作得到了关注和赞赏，由此他们感受到了自身工作的影响力和实际价值。

星巴克在满足员工薪资等基本需求外，通过让员工持有“咖啡豆”股票，使之拥有“合伙人”身份。“合伙人”身份给予的不只是经济回报，更重要的是它让员工感受到了企业的需要和认可，这一身份满足了员工希望得到认同的心理需求。

丹?凯布尔指出，有很多操作简单、成本低、实用性强的措施，可以帮员工发现工作的意义，但企业高管常常会忽视这些举措。在“Making work meaningful：A leader’s guide”一文中，凯布尔对这些方法进行了总结。

1，让员工知道他并不是孤单的“匿名者”

现代企业给每位员工安排孤立的工作场所，采取远程协作的数字化运营方式，使得员工被困在自己的工作中，成为“匿名”的人——他们看不见合作伙伴和工作的服务对象。凯布尔指出，员工要获得意义感，首先要脱离“匿名”状态。

哈佛商学院副教授瑞恩?布尔的“自助餐厅实验”值得领导者关注。自助餐厅的厨师只在厨房工作，他们不知道是谁在享用他们的“作品”。布尔对此进行了改变，他在餐厅食物架上放置了摄像头，厨师通过iPad可以看到顾客。布尔发现，厨师看到顾客后，其工作满意度短期内迅速提升，他们的工作方式也发生了变化，不再提前煎好鸡蛋放在食品架上，而是在顾客提出需求后煎新鲜鸡蛋。与此同时，顾客的满意度也上升了14.4%。

布尔总结，视频创造了一种连接，厨师看到顾客后不再觉得自己是孤单的匿名者，厨师不需要与顾客直接对话，就能获得心理上的激励，感受到工作的意义。这个案例启发领导者，有时只需实行小变革，让员工看到服务对象，就能让员工摆脱“匿名者”身份。

2，让员工明确知道工作对客户的实在影响

数据成为智能时代了解客户的重要工具，但凯布尔认为，仅提供数据很难让员工真的了解客户，以及自身工作对客户的真实价值。他指出，领导者要让员工实实在在地与客户接触，使之清楚地知道其工作如何影响客户。

沃顿商学院教授亚当?格兰特（Adam Grant）的“大学筹款人实验”佐证了凯布尔的观点。为了给大学奖学金募捐，筹款人需要电话说服他人捐款。多数人不喜欢接陌生电话，筹款人的电话说服举步维艰，其积极性会很快降低。

为了寻找提升筹款人积极性的方法，格兰特进行了两组实验。一组安排筹款人听听大学董事会成员和高管谈论筹款对奖学金获得者的重要性；另一组安排筹款人与一名获奖学金的学生直接交流，听学生讲述奖学金给他的生活带来的改变。

经过实验，格兰特发现，只有第二组筹款人的工作有了显著改善。在与学生见面后，筹款人的通话数和募集资金数都有所上升。据统计，与学生见面后的两个月后，筹款人募集的资金数额较两个月前增加了295％，从平均每月2459.44美元增长到了9704.58美元。捐款人也表示，电话中的筹款人颇具吸引力和说服力，他们感受到了筹款人的热情和真诚。

格兰特的实验提醒领导者，让员工直接和服务对象进行交流，有助于让员工体验自身工作的价值，提升工作积极性，发现工作的意义。

3，让员工知道他们的工作被关注

凯布尔研究发现，员工普遍希望自己的工作得到关注和认可，这是其工作意义的重要来源。除了金钱奖励，凯布尔认为，企业还应该通过公示、官方认证、公开宣传等方式，让员工收获足够的心理回报。

加州大学洛杉矶分校安德森商学院的助理教授加纳?高卢斯（Jana Gallus）实验发现，即使没有金钱回报，当人们感受到自己的工作被重视，他们就会收获继续工作的动力。

维基百科的快速发展，仰赖全世界编辑自愿创建和更正页面的无偿劳动，留住这些编辑是维基继续发展的关键。维基百科委托高卢斯进行实验，寻找激励编辑工作的方法。高卢斯随机选取4000名合格编辑进行奖励——维基在获奖编辑的个人页面上贴上标示获奖的图片，同时在维基官方网站上进行认证和公示。尽管没有金钱奖励，这个奖项仍然有效地激励了编辑。有的获奖编辑在网络社区公开表示，自己的贡献得到认可，让他收获了价值感。

高卢斯发现，受奖励编辑的生产力在11个月内增长了13%，保留率提高了20%。获奖后他们开始承担更多更具挑战性的任务，比如从头开始写新的文章。而没有受奖励的编辑，多数仍在做幕后协调和维护工作。除此之外，编辑获奖后也更愿意在网络社区上帮助其他用户。据统计，受奖励编辑回应社区用户帮助请求的数量，是没得到奖励编辑的两倍。

维基百科的实验给领导者提供了激励员工的新思路，在金钱的激励之外，企业应该通过多样设计，让员工获得价值感、成就感和荣誉感。