早在2007年我们就对商业模式下过一个定义，认为商业模式是利益相关者的交易结构。各种类型的商业模式创新带动了技术和产品的深度创新，相比需求导向和原理导向，模式导向型创新也是非常重要的技术创新的原动力。

举例来说，携程、艺龙、曾经的去哪儿网，三家的内部利益、业务活动的边界、外部的利益相关方……都存在着相似性。站在生态系统角度，三个生态系统叫作同类生态系统，它们的结合叫作共生体。这个结合本质上就是这类生态系统价值创造的原逻辑（基础逻辑）。

一个行业可能会有很多不同的价值创造的原逻辑，比如汽车业，就有以燃油车价值创造为原逻辑的生态系统；也有以电动汽车、轻动力汽车价值创造为原逻辑的共生体。落实到具体企业，就变成了同一个行业互相竞争的生态系统。有了这样一个视角之后，当我们思考一个企业的竞争优势来源和企业价值创造能力的时候，可以从三个不同的空间去看。

首先，站在企业边界去看企业的竞争优势，来源于企业的战略选择，即选择的行业、选择的顾客和产品到底是什么。

其次，站在生态系统的视角，一个企业通过改变、重新构造商业模式，可以实现跟同类生态系统其他企业的竞争优势有所差异。

第三，站在一个行业生态群的角度，企业需要选一个有竞争优势的共生体，或者去创造一个以前不存在的共生体。

基于三个不同的视角，企业如果从下往上看叫焦点思维，指的是企业不断跳出自己的边界，跳出企业的边界看企业，跳出生态系统的边界看企业，跳出行业生态群的边界去看一个企业该怎么样做。

倘若企业从上往下看，先假定自己是无形无相的，那么，怎样选一个共生体或者创造一个共生体？怎样为新的生态系统设计一个商业模式？怎样在这一既定的商业模式下把公司的战略制定出来？这就需要格局思维。

有了三度空间看企业的概念之后，可以引入梳理竞争格局的相关工具，帮助企业去审视行业的竞争情况。以中国在线旅游领域竞争格局为例，（图1）横轴讲的是商业模式，就这个行业有哪些商业模式，长短表示这些商业模式企业的市场份额；纵轴讲的是战略空间，长短表示选用某种战略的市场份额。横轴讲的生态系统的类型也就是共生体，在线旅游、代理商、垂直搜索模式的共生体是一个；点评社区、在线直销则属于另一个共生体；电商就是一类大共生体，共享经济又跟电商是不一样的生态系统的类型。

图1

过去，企业界主张两个边界是合一的，而现在则越来越分离，最新的一个判断边界的方法是把不同的利益相关方圈在一起，通过业务交易治理有不同的划分，常用的做法可以有三个边界：企业边界、紧密合作的利益相关方（最小生态系统）的边界、所有交易的利益相关方都可以进入到观察价值创造获取逻辑的更大边界。

有了这样一个视角之后，我们就会发现，任何一个聚合体，企业是一个内部利益相关方聚合体，生态系统是内外利益相关方的聚合体，任何一个聚合体的通用价值创造和获取价值解决减去交易成本剩下的是价值空间，价值空间减去交易的原料、成品、数据的直接成本之后货币成本剩下的部分，才是价值增值。（图2）

图2

商业模式不一样，价值增值不一样，商业模式本质上是关于通过持续交易创造和获取价值的效率问题。用最简单的公式来定义商业模式指的是价值空间除交易价值。价值增值，一个指的是公司的价值增值，另一个指的是生态系统的价值增值，实际上与几个因素有关。比如货币成本，受企业管理能力的制约，管理能力强，货币成本就低，产品服务的直接成本就低；运营组织能力弱，货币成本就会高。而商业模式实际上解决的是创造获取价值的空间大小和结构效率的问题。战略探讨的则是企业或生态系统创造获取的具体价值，以及价值大小。

有了基本概念的理解之后，就可以通过一个二维矩阵，把价值创造获取、财务指标、净现金流，以及管理战略之间的关系很好地表达出来。（图3）横轴代表的是焦点企业的效率（价值创造能力），纵轴代表的是焦点企业所在生态系统的效率和价值创造能力，从而得到一个价值取向。

图3

过去，中国企业往往都处于右下角这个位置，即“我强但是我的生态系统不一定要强，甚至我盘剥我利益生态系统的相关方”这是这样一种价值观。最近两年，我们提出的价值观是右上角，即“我强我还要赋能我的生态系统让他们也强”，这是一个基本的竞争优势的来源。

关于企业竞争优势的来源，以前是有两个理论，一个是核心能力理论，认为企业要有竞争优势，必须要有核心能力；另一个是产业选择理论，就是企业选的行业很重要，选的细分市场很重要，如果选对了，能力差点挣钱也容易。

但是，当我们从企业生态系统的视角来，一个生态系统之所以能比另外一个生态系统有竞争优势，价值创造能力强，最重要的就是这个生态系统当中每一个企业的商业模式，站在企业角度的内外利益相关方的交易结构的差异，会带来一个生态系统竞争优势的差异。

进一步言之，实现生态系统竞争优势的途径有两个，一个叫赋能，一个叫使能。（图4）

图4

所谓赋能就是中心企业赋能给利益相关方，让它们能力增强，最终令服务用户的能力更强。赋能典型的做法是阿里的做法。

而使能是腾讯的做法，站在每个利益相关方的角度会发现它也有一个生态系统，如果能成为它的生态系统当中某一些关键的角色，比如腾讯的微信就成为了零售的利益相关方的连接和支付这样两个非常重要的角色。通过让企业小生态系统更繁荣，从而更好地服务于自己的用户，最终也让腾讯发展得更快，这样一种做法是典型的使能。

模式创新四策略

企业需要思考在生态系统当中，把哪些角色拉入到企业内部来，哪些角色交给利益相关方去做。比如：企业可以把一个没有市场化交易的设计角色转成市场化的交易，也可以把一个市场化交易的制造环节，内包到由企业来做……商业模式实际上有一个很重要的作用，就是让企业确定自己的边界在哪里。

重新构造一个利益相关方的交易结构。重构很重要的一个要素是盈利模式的重新设计。举一个简单的例子，西班牙有一个剧院一改过去收进场门票的盈利模式，依据观众笑的次数来收费，进而对自己的商业模式进行了重构。其次，交易方式的重构，从卖产品变成卖服务，从线上交易变成线上线下一起交易……都属于所谓的交易方式的变化，此外包括现金流结构的变化也属于重构。

策略三：觅新 

从生态系统利益主体身上找到那些没有进入交易的场景中那些存在潜在价值的资源能力，通过新的模式将这些潜在资源变现。现实的商业实践中，不管是Airbnb还是Uber的做法，都是把原先没能创造价值的资源能力通过新的交易结构变现了，这种做法就叫觅新。

策略四：补缺 

补缺指的是以前生态系统不存在这类角色，比如：阿里电商以前没有支付宝的时候，生态系统的效率就有问题。增加这个角色之后生态系统得以补全，相应的效率可能就会增高，这种角色就叫补缺。

设界、重构、觅新、补缺是创新商业模式的四个策略，中国企业如果要进行商业模式的创新，只要围绕这四个方面，就会发现所有可能的创新空间你都能找到。