越来越多企业，正在将“市场DNA”引入公司内部。

我们通常认为，公司是属于市场体系中的一部分，但目前看来，市场已经完全融进了公司，成为公司不可或缺的重要元素。

海尔将传统的科层组织转变成了众创平台，平台上的组织都是小微企业，这一模式将回应客户需求和市场变化的决策权，交给了直接面对顾客的一线员工，各级部门不再由公司供养，而是走向市场，自行发展。

美国的晨星公司（morning star），为了激发员工的自发性创新，把公司转换成了“市场平台”。新员工加入公司，就等于进入了一个市场，他们必须自己去寻找交易对象，建立契约，并以契约中的内容来引导自己的工作。

市场和公司，是人类协调合作的两种社会机制。在协调人类活动方面，市场和公司采取的方式是相互对立的。市场是依靠参与者的分散决策，实现网络化协作；而公司是收集信息集中决策，由高层统一指挥进行协作。

进入数据时代，外部环境动荡不已，公司集中决策的优势在下降。企业希望引入市场的决策和协作方式，提升对外部环境的响应能力。引入市场有多种形式，核心思想是在公司内部下放决策权，形成更分散、更像市场的决策机制。

通用电气和西门子将企业供应链和生产业务决策权分散到各大区域，因为总公司距离各地区太远，中央决策又太过频繁，分公司难以及时响应。

约翰迪尔能从拖拉机制造商，转变为联合农业经营的世界领导者，是因为企业启动了自组织的团队运营模式，以及更快速、更分散的决策模式。

媒体巨头汤普森路透发起了创意竞赛，通过设置奖金，为创意团队提供公司内部风投基金，以此来激励公司内部创新。

有些企业用数据驱动的机器学习系统代替白领员工决策。

日本寿险巨头富国生命保险引入IBM机器学习系统“沃森”来评估保险理赔，帮助提升业务决策效率。决策自动化一定程度提升了企业反应速度，但公司内部数据流有限，自动化决策难以推进到公司高层。公司内部等级结构，各行其是的部门结构并未受到影响，公司仍然是集中收集决策数据上报领导层，集中控制的决策模式没有改变。

戴姆勒集团引入市场机制的重点不是机器，而是重组公司的管理决策流程。面对特斯拉等新竞争对手带来的行业颠覆，戴姆勒CEO迪特尔?谢泽决心将公司转变为“初创模式”。通过效法谷歌等成功互联网巨头的组织结构，戴姆勒建立了跨职能和跨学科的团队，以逐步替代金字塔式管理。戴姆勒的目的是通过建立扁平化高效运转的组织，增加一线决策者的责任，加强一线员工对产品的控制权，让决策分散进行。

让决策分散进行，让决策者自负其责，也是全球最大音乐流媒体平台Spotify（声田公司）组织结构的特点。

Spotify参照敏捷软件开发原则，实行“小组化”（squadification）的管理模式。公司有多个负责不同业务的小组，小组不设经理，只有负责人。负责人没有直接上级，拥有项目决策权，其职责是为团队所有成员提供完成好工作的一切需要。负责人需要通过实验得出数据来论证项目可行。负责人可以与小组成员，探索相关问题的其他团队，乃至公司任何一个对相关问题有研究的同事分享小组实验结果，获得同事反馈，然后做出决策，并尽快付诸实践。出现任何问题，负责人需要承担责任，并带领团队解决问题。

分散决策权，并不意味着要放弃公司高层在战略思考和调配企业整体资源方面的优势。

为了培养跨组合作的能力，Spotify让开展类似项目的小组组成不超过150人的“部落”，并在部落层上成立“工会”，促进公司内部信息和知识流动。Spotify还设置了“系统所有者”和“首席建筑师”两个由高管担任的职位，以确保小组决策和公司战略保持一致。值得一提的是，两位高管没有发号施令的权利，他们只能依靠数据支撑的事实，通过说服和建议的方式影响小组负责人的决策。

维克托?迈尔-舍恩伯格（Viktor Mayer-Schönberger）和托马斯?拉姆什（Thomas Ramge）在《数据资本时代》一书中写道，“分散决策是市场的标志，将这种激进的分散化引入一家公司，就会引起公司内部的部分市场化。”我们将在未来的公司看到更多的市场DNA、更多的分散决策、更多的内部竞争。

市场目前的驱动力正由货币向海量数据转变，维克多和托马斯认为，公司也应调整其拥抱市场的策略。企业应学习市场来拥抱数据，在与市场环境结合时，通过匹配算法和机器学习为公司决策者提供帮助。

在内部人才管理领域，许多大公司正在以数据驱动的内部市场来改进人才管理。

传统公司所有人才信息都集中于人力资源部门，人工处理信息的成本很高。此外，公司内部常常会发生部门管理者为留住人才，而谎报优秀员工信息的现象。为了减少此类事件的发生，美国运通公司、美国电话电报公司和IBM等企业在其内部同步安装了软件平台。它们可以将岗位工作描述与人才情况进行匹配。

腾讯和美团也在公司内部实行“活水计划”，通过在线平台进行人才的市场化管理。在线平台的推荐引擎可以使人才与岗位在多个维度上进行匹配，一方面能够帮助寻找新挑战的员工搜索空缺职位，另一方面也可以帮助部门经理更方便地搜索人才资料。

这种内部人才管理模式具有许多优势。首先它分散了匹配任务的难度，缓解了人力资源部门信息过载的难题。员工和部门管理者伪造信息的可能性降低，有效保证了内部人才市场信息的准确性，促进了人才在公司内部的流动。同时，人才流动符合90后员工自主决定工作方式、施展自身才能的愿望，这将激发新生代员工的创新主动性，提升员工对企业的认同感。此外，内部人才市场还能引导员工，将选择工作的标准，从薪资福利，转向兴趣、工作满意度、团队融洽度等更多元的因素上来。

维克多和托马斯认为，内部人才匹配平台是将海量数据注入公司组织的一种有趣方式。

目前一些企业的平台也开始向外部人才开放，邀请有资格认证的自由职业者参与企业工作。消费品巨头宝洁已经开放了公司内部软件，将参与创新活动的员工与公司以外的创新者联系了起来。

维克多和托马斯在书中写道，我们最初可能只看到在人力资源管理领域引入数据驱动系统，但这种多维度的市场方法，绝不限于在人才管理领域。未来在市场营销、采购、库存管理、金融，甚至产品开发等领域，企业也将引入数据驱动系统，搭建市场化的决策机制，以此来应对外部的激烈挑战。