A产品介绍：SaaS客服，主要面向B端企业提供基于SaaS模式的客服产品与服务。产品历时近3年，提供在线会话、机器人客服、工单、知识库、微CRM、数据分析、呼叫中心等功能。
关闭的直接原因：投资人看不到项目长期盈利希望，团队庞大，资金紧张，决定关闭了该项目。
从个人角度复盘项目失败的5个重要原因：
1. 项目前期缺少严谨的市场调研和自我分析，直接进入“红海市场”
创业者入局一个领域必须想清楚这些问题：
你的价值是什么？
别人为什么要选择你？
你帮用户解决了什么问题？
你有什么独特的优势？
这些独特优势是长期的还是短期的？
你的商业模式是什么？
你的盈利目标是什么？
你的团队是否足够好？
2. 产品定位不明确，精力资源无法专注
众所知周，B端产品的主要目的是满足企业业务需求，然而不同行业的企业业务逻辑都是有差异的，因此B端产品的“定位”尤其重要。
产品不可能满足所有用户的所有需求，否则产品最后变成“四不像”，复杂得没人会用，也无法专注自己的优势。
由于“A”早期是为自家企业所定制的产品，商业化后也缺少详细的商业计划，因此整个团队对产品定位、用户定位不清晰，对核心需求没有明确的判断标准。
举个例子:
我们的市场获取的客户来自金融、电商、医疗、交通等不同行业，而“A”是标准化产品，客户必然提出许多新需求，产品经理则需要分析各家的业务逻辑、数据指标、需求场景。
然而开发资源是有限的，产品必须排列优先级，但怎么排？怎么判断做哪些功能的收益最大？没有标准。最后就看哪个客户急着要，哪个客户付费更多来决定。
最后，“A”变得什么功能都有，但什么功能都做的不够深入，无法真正满足用户需求。一些需求对于A类客户非常重要，但对B类客户非常多余。
相比较下，竞品的打法显得比较有章法。有专攻“垂直行业”的，如电商、金融、医美等；有的专攻“需求场景”的，如移动APP、IM通信SDK、直播视频服务等；有专攻“新技术”的，如人工智能AI、商业数据BI等。
互联网行业有个“气球”理论，最快戳破气球的方式是什么？用手挤破？用脚踩？
答案是用一根针扎破。意思是，创业过程资源有限，需要先集中所有资源找到一个突破口优先攻破，在市场上形成自己的独特优势。
3. 用户定位不明确，不利于优势积累
“先有鸡还是先有蛋“？
“产品定位”先行，还是“用户定位”先行，在公司一度成为“先有鸡还是先有蛋”问题。
产品部希望市场部先确定用户定位，以便功能、资源能被更高效利用。市场部则认为应该是产品部先确定好产品定位，他们根据产品的定位去寻找更有效更有潜力的客户。直到项目关闭，这个问题仍然没有定论。
“定位”对于市场部也是至关重要的。例如，如果选择了“垂直行业”，市场推广则更能具备“行业效应”或“裂变效应”，一旦拿下了垂直行业的标杆客户，同行会有跟随心理，认为行业标杆付费购买的产品，肯定不会差。客户心理门槛降低，市场团队营销起来也更容易，不仅降低了企业的获客成本，也缩短获客时间。
4. 前期缺少对产品、技术架构的统一规划
我们有过几次功能与代码重构，每次重构对之前的产品体验、稳定性、未来的扩展都是一次重大提升，但重构占用大量产品研发资源。如果前期对产品和架构有比较长远和全面的顶层规划，这些重构都能避免一些。
一旦架构出现问题，重构的工作必须做，否则对后期整个产品发展影响极大，甚至可能导致整个产品推倒重来。据了解，SaaS企业在产品技术架构栽跟头的不在少数。
5. 公司收入、大中小微企业、SaaS/私有云/本地化、数据安全性之间的迷思
当我们拆解公司目标收入指标时，发现纯靠SaaS的年订阅收入是无法完成的，甚至SaaS的单个客单价无法覆盖单个获客成本。
如何提高客单价并完成收入指标？我们发现最直接方式是做私有云、定制化业务。
to B 企业的客户一般分为小微企业、中大型企业。
小微企业对SaaS的接受程度比较高，需求简单，但客单价低，自身业务不稳定，流失率高。
中、大型客户客单价高，业务稳定，流失率低、看中数据的安全保密性，SaaS接受度低，更青睐私有云甚至是定制化，对售后服务要求高、对产品稳定要求高。
我们到底选择什么规模的企业？是优选择其中一类规模，还是同时做？私有云和定制化我们是否能做？该如何做？这些问题成了整个公司的迷思，据了解也是SaaS同行的迷思。
无论选择哪条路线，对我们企业内部的发展方向和都是完全不同的，体现在资源分配、获客渠道、客单价、产品功能、底层架构、数据安全性、售后服务等等。
对于市场部来说，公司的收入指标是首要考虑要素之一，他们更愿找高客单价的中大型企业客户，但产品最初是以SaaS模式开始的，除非公司从上到下进行转型，否则我们并不具备实力接下大中型的客户。
6. 结尾
项目运作了3年，最后还是关闭了，这个产品凝结了我们的心血和时间。希望通过文章总结我们的经验，也为其它SaaS创业者提供参考、少走一些弯路。
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