#1

来自 YC 的 Paul Buchheit：「遵从增长数据」。

我们最终见到 Paul Buchheit 的那天，我还历历在目。那时，他是 YC 的合伙人，我们特别兴奋能够见到他。Front 刚开始的时候，做的是协作型的邮件客户端，而 Paul BuchheitZ——大家都知道——是 Gmail 的创造者，所以肯定会对我们做的事情有很厉害的评价。当时，我们准备了产品的三种未来发展计划，然后很直接地问他，我们应该专注到哪个方向。我们想，他肯定知道哪个更好，肯定会选出一个来，然后我们按他的建议来，就有很大可能成功。

但他的答案是「遵从增长数据」。我们当时感到非常失望，但我们很快就明白他是对的。我们自己对这个市场的理解，肯定比任何 YC 合伙人、email 专家或者成功的前辈更深入。是我们在跟自己的客户交流，而他们已经不再接触客户。所以他们不可能比我们更能找到答案。我们想取得进展，唯一的方法就是继续与用户交流，重新定义产品，然后遵从产品的增长数据。

#2

来自 Stripe 的 Patrick Collison：「在你给一位新员工发 offer 之前，想一想，你是否愿意在公司里增加 10 个像 TA 这样的员工。」

这是一条简单、有效的建议：创业公司最早的员工，未来会继续为自己的团队招人，而人们倾向于招聘跟自己类似的人。当你对一个候选人感到犹豫时，这条建议可以帮助你做决定。

#3

来自 Shippo 的 Laura Behrens-Wu：「公司宁愿留着空缺，也别招个傻缺进来。」

这句像广告语的话，值得我们记在心里：我们倾向于高估辞退一名员工带来的负面情绪，却忽视了一个不合适的员工给公司带来的损害。是的，辞退一个员工会让团队短暂地感到震惊，但是几周之后，大家会发现公司变成了一个更好的地方，那时候每个人都会看到当初那个决定带来的积极影响。

#4

来自 Qualtrics 的 Jared Smith：「有两种决定，一种是单向门，不能撤销的；一种是双向门，是可以逆转的。前者需要慎重决定，后者其实不需要花同等精力。」

所谓的单向门决定，就是说一旦做了这个决定，在很长时间里都会受到这个决定的影响。而双向门决定，意味着可以重来，可以改变路径。亚马逊 CEO Jeff Bezos 也曾经讲过两种决定的区别。创业者如果不能区分出这两种决定，然后以不同的方式来对待，就会浪费自己的很多精力。单向门类型的决定包括：融资、收购、重构产品等等。

#5

来自 Checkr 的 Daniel Yanisse：「辞退员工的时候，给足补偿。」

这样做不仅对被辞退的员工有益，而且可以帮助中层管理人员作出艰难的决定。辞退员工总是很难做的决定，可是一旦组织需要，你必须确保中层管理人员被充分授权，可以承诺为被辞退员工提供补偿。

#6

来自 Segment 的 Peter Reinhardt：「在每次员工会议上，都要重申公司的使命。」

这个建议与 Simon Sinek 的说法相呼应，他说：「人们不会买你做了什么，而是买你为什么要做它。」所以，我们要在每次员工会议上提醒大家，为什么大家聚在一起做事情，我们想通过自己的工作来改变什么。

#7

来自 Sequoia 的 Andrew Reed：「不要把过太多精力对标竞争对手。」

创业公司天然要做的事情就是与众不同的，与竞争对手对标会让公司失去方向。更重要的是，你并不需要处处都比竞争对手做得好才能成功，你需要的是在某些重要方面特别强，而且没有明显的弱点。

#8

来自 Qualtrics 的 Jared Smith 的第二条：「相信你作为创始人的直觉。你已经为 Front 找到了前 100 个客户，你至始至终都在参与这个项目。」

当我为公司雇佣第一个管理者的时候，犯了一个大错误，我给了这个高管太多自治权，以为他可以自然地做对所有的决定。结果，事情发展并不妙。现在，每个高管到公司都需要先跟我一起工作两个月的时间，这个阶段我管的很细，尽力把我对公司的了解都传递给他们。这是一项非常必要的投资，可以确保他们有了充分的自治权的时候，能够把工作做得更好。

#9

来自 Airtable 的 Howie Liu：「大部分建议都不值得听。」

这条建议也适用于上面的所有建议。人们喜欢给建议，常常张口就来，但听建议的人应该弄清楚，建议只有经过实践能引起共鸣才是有用的。每次听到一个新建议，不妨多问问、多想想这条建议的上下文是什么，因为大部分建议失去了上下文，就不再有价值。