到底大企业的思维和方式是什么？现在，互联网、自媒体、管理圈都在讲：小企业要重机制、大企业要靠管理……诸如此类的句式很多，言之凿凿的说法也很多。

正如任正非先生所讲的，要想成为大企业，必须按照大企业的方式去思考。如果小企业永远按照小企业的方式玩，它怎么能够成为大企业？这其中包含了一个很关键的命题，即我们怎么做到在企业小的时候，让它懂得大企业的方式，不因为管理方式而限制它成长为大企业。

管理是企业成长最持久的动力

要回答这个命题，离不开“以史为鉴”，去寻找传统的力量。企业管理必须创新，同时也离不开传承。

所以我研究了过去的经典，并做了梳理，得出了一个看法：现在的企业赚钱，一般赚三份钱。

一是风口利润。

你必须进入一个需求远远大于供给的市场，这时候有风口利润可赚。所以雷军说，企业到风口上，猪就会飞起来。企业站在风口上的时候，增长很快、赚钱也很快。多数成为大企业的企业，都是在某个时期进入了风口。我们去小米交流时，小米内部管理很乱，从进门到会议室，包括安排的对话嘉宾，基本处于无序状态。但是小米五年时间做到700个亿，足以说明它是成功的，这种成功在于借助风口力量，赚的是风口利润。

二是经营利润。 

2005年，我去红塔做顾问，当时它已经业绩下滑十年，但仍然是烟草行业的老大，盈利最高，管理效率却非常低。比如提交一份报告，珠三角的企业你上午提交，它晚上就和你沟通了。红塔的情况是，你周一给它提交，它说下周讨论吧，你一催，它就说着什么急，反正给钱。营销总监通知开会，让大家到红塔自己的五星级酒店等着，人齐了叫总监，结果总监说总裁有事找他，没时间开了，你们在这里打两天牌回去吧，以后再说。红塔的管理效率这么低，但是非常赚钱。

当年褚时健的厉害之处，就是做好了经营上的布局。中国最好的烟叶产在两个地方，其中一个地方就是云南。褚时健非常了解云南的土壤，所以在改革开放初期，就和当地的烟农锁定了长期的合同关系，通过“公司+农户”的方式，控制了最好的烟叶。别的烟草企业都需要从云南进烟叶。红塔在经营上的布局能够拿到关键利润，所以经营利润掩盖了管理效率的不足。

三是管理利润。

以汽车行业为例。这个行业有什么风口利润可赚吗？其实已经很稳定了，中国局部市场出现风口，长城汽车这样的企业起来了，但是大风口已经没有了。像大众、通用、丰田，品牌差不多，核心技术上相差无几，经营拼得也很难，那就只有拼管理利润。在管理上，如何让我的单车成本比你低？一辆车的价格我和你一样，但是我的成本低，我就赚钱多，这就是丰田的厉害之处。 

企业赚的三份钱里，有了风口利润，可以掩盖经营和管理的不足；有了经营利润，可以掩盖管理上的不足。

利润也有层次高低之分。

华为的管理能力强，它跟小米企业玩的时候，没看清楚小米的打法时，小米就很厉害；当熟悉了小米的经营套路的时候，就采用类似的打法，从而将竞争引向拼管理效率。你再怎么讲模式，讲互联网思维，它都给你变成拼成本、质量、研发速度。因为每个行业最后都要趋于稳定，最终还是要拼管理，所以说，管理是企业成长最持久的动力。

大企业的逻辑

业务标准化、人才专业化、管理职业化

我研究大企业的管理方式，而不是去研究风口。

尽管风口来了，每个企业绝不能躲它，一定要抓住，但是我一直觉得风口有运气的成分。做企业有命运的逻辑和因果的逻辑，能不能赶上风口，命运的逻辑往往起作用更大，捕捉风口是极其困难的事。

众所周知，现在大热的风口是人工智能，李开复在《人工智能》一书中讲，作为最早一批搞人工智能的工程师，当年就没有赶上风口，为什么呢？

大家知道人工智能的核心是机器能听得懂人类的语言，在语言层面上与人对话，早期研究思路是，工程师+语言学家，语言学家研究语言有什么规律，工程师把它变成代码落实下来。每个高科技企业都大量投入给研究队伍，但是发现识别率只是20~30%，基本上没法用。后来IBM换了一个思路，因为语言学家都被别人请走了，找不到好的语言学家，怎么办？IBM就利用统计的手段，建模，你只要一说这个语音，就把对应的词关联起来，最终建立一个模型。

李开复在微软也采用了这种模式，识别准确率提高到40％~50%，因为数据不够。最近风口来了，因为大数据来了，互联网形成了大数据。例如讯飞输入法，每个使用讯飞输入法的人，发现识别错误的字，然后改过了，就会被记录下来，形成统计数据，统计数据量越来越大，识别准确率会越来越高，智能化才真正来了。风口形成需要有很多条件，不是你能做准备的。但是第一代工程师就错过了这个风口，只能望而兴叹了。

做企业同样有命运的成分，命运的逻辑我们参不透，我们只能研究因果逻辑。在互联网时代，工业时代遗留下来的大企业的方式是什么？研究因果逻辑，要去研究已经被证明的模式。

因此我就去研究大企业成长发展的逻辑，研究工业时代到底给管理、给知识、给社会文明遗留下什么，哪些变、哪些不变？其中大企业的逻辑是什么？

在工业时代，大企业遵循三个内在逻辑：业务标准化、人才专业化、管理职业化。

第一，业务标准化。

这是福特给我们的经验。

从福特汽车开始有了大企业，“大市场+大规模分销+大规模生产”，这是它在业务上的一个基本逻辑。做小市场永远做不了大企业，没有一个大企业是由一堆小市场堆起来的。大市场为大规模销售提供了条件，大规模销售的另一个条件是大规模生产。因为你要扩大销售，所以在价格上要满足普遍消费者的要求。大规模生产能够降低成本，使得价格上有满足普通消费者的空间。这个业务逻辑到现在，互联网也没把它颠覆。

小米的产品线那么长，还在搞生态链，其实它的顶层逻辑上，自己做的产品还是要选择大量的、重复购买的，那些外围的产品它不会自己做。

由此可以也得出一个组织上的逻辑——业务标准化。没有标准化就没有规模化，这是工业时代留下的一个管理原理。福特所做的所有工作，是把业务标准化。它把制造一辆车变成2000多项工作，有几十项是一条腿就可以干的，有几项是没有手可以干的。标准化是规模化的基础，也是组织协作的基础。没有标准化就没有协作，无论我们将来做分布式也好、生态链也好，还是做平台+项目的组织形式也好，内部协作的方式都需要建立在标准化的基础上。

第二，人才专业化。

企业要想做大，必须资源获取简单，如果企业在做大的过程中，有某一类资源很难获得，就永远会卡着它的增长速度。

比如乐视，对资本的需求量太大了，资源获取不到的时候，模式就崩盘。资源千差万别，回到组织逻辑里面，就是人才专业化。这一条原理和第一条原理紧密联系，业务标准化，使得企业可以更简单便捷地获得专业化的人力资源，同时为大组织之间的协作打下基础。没有标准化、专业化就很难获得人才。有的企业，提拔人到中年的45岁的总经理，还犹豫再三，还要培训，还要老板扶上马走一程，这说明你的业务太复杂、人才不能专业化，成长起来就会很慢。但是在阿里这样的企业，一个85后的33岁的人，就提拔成为淘宝的总经理，可见淘宝内部人才成长远快于传统企业。这其中暗藏着大企业的逻辑。

第三，管理职业化。

福特创造了大规模生产，但在上世纪30年代遇到了障碍。他解决了生产的标准化、人才的专业化问题，在业务出现瓶颈时，新业务却发育不出来。他限制了自己，没有解决企业家个人的障碍。

斯隆解决了这个问题，斯隆在《我在通用汽车的岁月》一书中主要讲了两件事：一是企业如何建立事业部，如何复制新业务；二是管理怎样职业化，一个企业家怎样带着职业化的团队把业务做起来。斯隆打败福特，实质是一群人打败一个人的战争，因为管理职业化之后，组织复制简单，企业就能快速壮大发展。

工业时代遗留下来的无非就是这三条原理。互联网生态下，不用一个一个案例推敲，大量的管理还是围绕这三条来做的。

最近这几年涌现出来的大企业在本质上没有改变大企业的管理方式，也没有超越这三条原理。利润分享也好、股权激励也好、事业合伙人也好，本质上讲的是管理职业化中存在的代理问题和激励问题。你和股东不是一条心，管理权怎么给你，是要通过机制解决问题。现在的人工智能，不是在搞小订单化吗？这个方式和大规模生产的两次演进密不可分。从福特演进到丰田，丰田的精益生产解决了柔性化生产问题，把大规模的最小规模降低了。人工智能、智能化生产、工业4.0虽然进一步降低了最小规模，但其中的原理依然没有改变。

案例：华为的逻辑

中国企业一直在朝这个方向努力。

我们通过下面两张图来看华为的做法。1996年以后，在华为完成二次创业的过程中，一直沿着这个思路走，进行了三个业务过程的梳理，其实就是实现业务流程化和标准化。同时，人力资源管理的核心是实现管理职业化和人才专业化。

现在企业学习华为，开始学它的任职资格、薪酬系统，而任正非当年的讲话，一直强调的是管理职业化和人才专业化，当时华为在人力资源管理上导入的4P模式，包括职位评价系统、薪酬管理系统、职业训练体系、绩效评价系统。其根本目的是引导、刺激和训练员工走专业化路线，按照业务标准化的要求让人来满足职位要求。

图片版权：苗兆光

华为的人力资源在1998年时做完了4P，当时做得不够彻底。在以后数年里不断深化这个体系，让员工在工作模板化的基础上，培训推动+标准牵引，一步一步上台阶，从初做者到有经验者，最终一步步成长为领导者或者专家，达到职业化标准（包括资格标准和行为标准）。华为人力资源管理深化的核心是引导“专业化与职业化”。可以说，从早期引入英国任职系统，到给员工建立职业化通路，华为选择的道路，暗藏着它走向大企业的逻辑。

小企业的逻辑

服务定制化、用人灰度化、管理机制化

企业成长的道理很简单，为什么大多数企业都跨越不过去，成长不起来？

命运不佳，没有赶上风口、大市场，这是一个原因。更重要的原因是，企业没有找到对的方式，才没有跨越过去。

当年华为所处的市场里，仅深圳市，就有18家企业跟华为一样做代理业务，这些企业现在都没有了。它们和华为处在同样的风口上，却没有实现跨越。对于大部分没办法跨越的小企业来说，让它按照大企业的方式去做是害了它。它没有这个质地，没有市场基础。

大量的企业是小企业，小企业的管理方式是什么？大致也有三条：

第一，服务定制化。

小企业的逻辑是，客户就是上帝，我要听客户的，客户要什么我给什么，我专门给你定制，我比别家好就是我的体验好。所以能力永远是小企业的瓶颈，因为它任由客户折腾。华为当年也说所有都按照客户要求做，客户给订单，客户是衣食父母。华为请IBM提供咨询，IBM说除非你不想做大企业，否则就不能无条件满足客户的要求。华为引入IPD，实现业务标准化，解决的就是这个问题。

第二，用人灰度化。

小企业认为资源就是财富，所以迁就个人。发现某个人可用，可以为其量身定制福利体系，量身定制工资体系，量身设计职务、工作。小企业的这种方式，就是用人灰度化，容易导致山头主义，老板都没办法搞定。1994年华为也出过这种问题，任正非的办法是削藩，搞市场大辞职。不解决这个问题小企业永远做不大。

第三，管理机制化。

做咨询时，你跟小企业说管理必须简单，不能折腾，它一定很高兴。你说经营大于管理，它就更高兴了，就会认为不用搞管理了。它们的管理机制化，不重视管理。销售用提成制，生产用计件制，研发也搞提成，等等。

机制先于管理，机制是很重要的一件事，但是没有管理，就走不到大企业的水准。

管理过于简单，追求极致的简单是小企业的方式。没有机制，管理无效，我们也无法通过机制的方式协调很多事，况且在企业内部，不是什么事情都可以用机制协调。它必须借助于管理的手段推进。小企业的可能情况是，做每个事情都先考虑钱怎么分，还没琢磨明白呢，其实仗早打完了。大企业遇到事情，必须靠管理，让你做某个工作，你不去的话就换人。如果小企业不改变方式，就无法长成大企业。

小企业想成为大企业，一定要有成长思维

小企业面临着一个悖论：管理上如果向大企业看齐，成本就会很高，但一味按照小企业的方式去做，它就长不大。

如果一个小企业想做大，应该怎么做？从小企业到大企业，这个过程当中我们应该怎么办？2014年我讲过咨询中的成长思维、动态思维。前两年也在会议上讲过增长思维，以及如何用增长的思维看管理。小企业想成为大企业，一定要有成长思维。

什么叫成长思维？

首先，以未来视角，在现实当中妥协。

成长思维一定是着眼于未来的。华为在做基本法之前做考核咨询时，彭老师就给华为提了一个解决方案：废除提成制，启用业绩评价体系。1994年以后，华为就没有提成制了。当年的KPI显示，一个业务员的销售收入指标在考核中占比不超过20%，其他多是过程性的、非财务的指标。

这个结果根源于任正非的未来导向思维。他认为，评价一定是基于战略的，搞提成制其实等同于降低了管理的合法性，很容易形成一种错误的认识，我完成了指标，拿我该拿的钱，没完成指标，你扣我该扣的钱，其他事少管。当年华为基于战略做的评价体系，也不是一步建起来的，早期它的战略管理能力没那么强，到了2000年才用平衡计分卡的方式，陆续建立起基于战略的评价体系。华为一直是按照未来导向，同时基于现实的条件，一版一版地在迭代。

我们给企业做顾问时，会设计一个方案给它，但其实这个方案不是最重要的，重要的是我们要跟客户谈，未来你要达到什么状态，现在这个方案只是向现实条件妥协的状态，我们要放眼未来往前走。现在很多企业遇到的麻烦，是它把这个方案一直当成一成不变的、100年不动摇的方案。建立一种机制，搭一个平台，让别人都干，我袖手旁观还能挣大钱，这是一种理想的状态，但这个状态其实不可能存在。企业有一个理想、观念，循路前行的时候，它的评价体系是不断接近那个理念的，这才是以未来视角引领现实。

其次，以动态的视角，在滚动中迭代。

没有一成不变的方案，比如华为的价值观所推崇的奋斗者，其识别的标准是有迭代的。华为只知道理想的人才是奋斗者，但是在早期公司有今没明的时候，识别奋斗者的标准很简单：谁买公司的股权谁就是奋斗者。你敢把钱砸在这里就是奋斗者，就是公司的命运共同体。后来华为遇到了难题，股票值钱了，投资变成了一种福利，而不是奋斗者的象征了，新的识别标准变成了无条件加班。华为奋斗者的标准是在现实当中动态调整的。

成长思维是一种不断反思和改进的状态。

作为一个小企业，要走向未来，必须不断审视自身的管理系统，否则你的管理系统将从基因上限制你的成长。从这个角度看，成长思维中包含着变革的思维。下图是我做的华为变革的系统架构，可以看出，华为强大的变革基因所推动的迭代更新。

其实在小企业的状态下，很难预见到何时能成为一个大企业，前面提到的数据已经说明成为大企业是小概率事件。但是一旦发现大的机会来了，风口来了，你提前站在那里了，怎么办？你要变革，要有走向大企业的方式。所以在我们的企业成长模型里，创业阶段到机会成长阶段，变革的要点是活下去。创业的时候其实不知道自己能成为大企业，活下去是最重要的。

不是所有企业都能够成为大企业，少部分企业遇到机会窗打开的时候，能不能在管理上适时变革，从而走向大企业？

比如华为，如果不整理它的业务，把原来小企业的习惯进行变革，它就没办法拥有今天在行业领域的地位。变革很重要，变革过程中，组织怎么保证，机制上怎么建，有没有自己的方法论、价值观、哲学基础，这些都是关键问题。变革思维要以系统为视角、专业的方法去做，即使在操作过程中专业必须向现实打一点折扣，做一点妥协，它仍然会有效地推动企业成长。