大部分开发者工作三五年后，都能掌握所在岗位必须的知识、经验和技能，然而很多人接下来就陷入困境，左冲右突，无法加薪升职，一直停在第1层，三年五年过去了，八年十年过去了，可能都还停在1层的位置。

对开发者来讲，第1层对应的就是具体的软件开发角色，卡在这层无法晋升，是指没办法成为技术管理角色。这其中最重要的原因是：大部分开发者只注重专业技能的修炼，忽视了人际沟通、项目管理等技能。

而实际上，技术管理岗位，需要软件开发的专业知识体系，也需要项目管理、部门运营、人际沟通、产品知识、自我提升、公司知识、行业知识等等，这个岗位，需要的是一个知识树：

在这棵知识树中，有1个知识体系，特别重要，那就是——项目管理。如果一个开发者不具备项目管理知识体系和实操能力，就很难带好软件项目，很难走向技术管理岗位，很难做好技术管理工作。

所以，今天我们来聊聊项目管理能力修炼的6个阶段：

1. 学习项目管理知识体系

2. 以生活中的项目作为练习

3. 观察软件项目，推演项目管理的过程

4. 主动打杂，熟悉某些项目管理过程

5. 独立带小项目

6. 带大项目

（一） 学习项目管理知识体系

很多事情都是有章法、框架的，项目管理也是如此。比较知名的项目管理体系就是PMP认证所定义的体系了。建议想走技术管理路线的小伙伴，都学习一下PMBOK，考一个PMP认证。

在PMBOKv6中，把项目管理分为10个过程：

1. 整合管理

2. 范围管理

3. 进度管理

4. 成本管理

5. 质量管理

6. 风险管理

7. 采购管理

8. 人力资源管理

9. 沟通管理

10. 干系人管理

前 7 个过程，是对事务的管理，后 3 个过程，是对人的管理。而且，后 3 个过程往往会在很大程度上影响前面的 7 个过程。所以，人际沟通能力，协作管理能力，都是技术管理岗位必须具备的能力。

我们掌握一项技能的最开始，就是找到这个领域的知识体系和框架去学习。了解了基本框架，再去实践，以实践来印证所学知识体系，相互促进，这样，知识才能内化为能力。

（二）以生活中的项目作为练习

其实项目管理并不是软件开发过程中特有的东西，它是通用的技能，可以在变通应用于任何类型的项目，比如电视生产、汽车制造、年会，各种都可以用。所以在一开始我们还是普通开发者，无缘管理项目时，可以通过生活中的项目来练习。

比如国庆长假的旅游，就是一个很好的练手项目，因为它牵涉到多个人、成本、线路规划、住宿、交通、饮食等等，比较复杂，几乎包含了项目管理的10个过程。

再比如同学聚会、读书分享会、组团爬山等等，都是很好的练手项目。

我们在生活类项目中练就的能力，比如规划、进度管理、成本控制，都可以直接拿到软件项目中使用。

（三） 观察软件项目，推演项目管理的过程

我们还不是项目经理、技术经理的时候，可以观察别人是怎么做的，把自己放在管理角色上，来推演自己会怎么做，这样也是一种有效的练习。

一个简单有效的练习方法，是给自己定一个目标：每天挑出一个项目管理相关的问题来琢磨解决之道。

• 比如代码管理工具使用 svn 而不使用 git 会有什么问题；

• 比如每日站会上有些程序员每天都说“昨天改 Bug ，还没查出原因，今天接着改 Bug ”到底有无意义；

• 比如开发因为技术实现原因而选择忽略 App 的视频启动动画，需求不同意，该怎样和她沟通；

• 比如前端开发者元小二经常性地把 Bug 直接分配给后端开发袁大头，两人为此不断口角，怎么解决；

• 比如有几位程序员，提交代码时不写任何日志；

• 比如阿三提交代码十次有八次不做集成构建测试；

• 比如老板总是越过项目经理直接指挥团队的开发者新增需求；

• ……

带着问题去学习，是最有效的方式。

（四） 主动打杂，熟悉某些项目管理过程

生活中练习，工作中代入角色，日常推演，这些方法可以让我们熟悉项目管理的知识、技能和过程，但有效的办法，还是直接做目标领域的项目管理工作。

有人说我不是项目经理啊，怎么做项目管理？

别急，你虽然不是项目经理，但你身在项目之中，承担了某个角色嘛，那自然有些工作是和你相关的。另外，更关键的是：你要跳出工作内容和岗位职责的范围，放眼全局来思考。

站出来，你才有机会。老想等着领导看见你给你机会，那是不可能有机会的。

所以，你要用心观察，发现机会，主动去做。

比如拔高自己，站在全局视角思考整个项目，从立项、需求、开发、测试、交付、运维、项目生产工具，分析哪个环节做得不好，哪个环节改善之后效果可以被看见，主动去做这些事情，主动成为衔接不同环节、不同人员、不同部门的桥梁；

比如观察项目经理、研发经理，看他们有哪些项目管理相关的事情是不愿意做的，比如组织会议、跟踪计划、分派任务、推动多干系人协作等，主动找他们表达你可以分担这部分工作的意愿，获得打杂的机会。

有心就可以发现很多可以发挥的机会——因为大多数开发者都嫌麻烦不想把事情揽在自己身上哦。

（五）独立带小项目

如果我们在第四个阶段做出一些亮点，比如会议组织的很好、项目计划跟踪的很到位，那团队有新的项目时，经理可能就会安排你来管理。到这个时候，你就可以系统地进行项目管理了。

自己独立带小项目时，要注意下面这些点：

• 充分了解项目背景、需求、目标、交付要求、时间要求、干系人等。

• 充分了解研发团队成员的情况，谁是什么性格、行为风格，擅长什么技术，有哪些项目经验。这点尤其重要，因为大多数软件项目的管理，都不是全过程的，而是集中在软件开发生命周期（产品定义、需求分析、开发、测试等），这个阶段，研发团队成员非常关键。

• 充分了解团队曾经使用过的开发过程和工具，比如迭代、精益、SCRUM、看板、Redmine、JIRA等，选择大家熟悉的。

• 不要在项目管理过程中全面引入新方法、新过程、新工具，尽量在现有基础上来做渐进式改革。

• 建立有效的反馈渠道（会议、周报、特定的信任你的项目成员等），能适时了解项目管理的效果。很多人一开始带项目，只管推方法、推工具，不知道实际的效果如何，往往是把经念歪了还不知道。

（六）带大项目

经历了第五阶段若干个小项目的实践，我们对软件项目管理应该有了丰富的知识积累和实践经验，可以挑战比较大的项目了。

5个人2个月可以完成的小项目，与100个人2年才能完成的中大型项目，不是一个概念，对项目管理能力的要求，非常不同。具体怎么不同，我没做过太大的项目，并不知道啊……

呃，所以，这个阶段，我没什么好说的……如果你有经验，文后留言来聊聊呀。

（零）回顾&预告

这次我简单介绍了项目管理能力修炼的6个阶段，提供一个循序渐进的参考。实际上，软件项目的管理，有它自己的特色，与建筑、生产、娱乐等，大不相同，所以，要做好软件项目管理，除了PMBOK构建的体系，还需要了解软件工程特有的知识体系，这方面，建议看看下面几本书：

• 《人月神话》

• 《软件工程》

• 《软件工程：实践者的研究方法》

• 《项目百态：深入理解软件项目行为模式》