对于真正的领导者而言，是否能够真正地把企业的使命、愿景和人紧密地关联起来，把市场经济、发展和人紧密关联起来，这是极为重要的。

所谓的“英雄领袖”，他们具有强大的使命感，对社会、民族有强大的责任心，同时对行业有足够的认识并推动行业进步，这样的领导者既能发展自己，也能够发展别人。

在这里，我们讨论的是行业先锋企业领导者“英雄领袖”的特质，不是企业的价值观和目标。我们认为企业领导者是否基于“企业长期发展的使命感”经营企业，在目前中国商业经济发展过程中是一个非常重要和值得重视的内容，这也是所有先锋企业包括那些跨国百年企业发展的起点。

“英雄领袖”是与生俱来的吗？

我们在描述英雄领袖的特质时提出三个特质：“引领行业的战略”“创造新市场”“慎重决策”。这些特质并不要求企业领导者与生俱来，这些特质也不直接与企业领导者的人格魅力、学历背景、成长经验有关。

先锋企业的领导者以“企业长期发展的使命感”和“发展自己、发展他人”为驱动力，在管理和经营企业的过程中所形成的这些特质是他们实现突破与发展的优势，他们令先锋企业持续不断地改变和前进。

1，引领行业的战略

不是每家企业都有机会站在行业的前端指挥整个行业的发展方向。以5家先锋企业为例，海尔的“国际化”，TCL的兼并、收购，联想的营销，华为的研发，宝钢的技术创新，这些都已经成为各自所在行业被推崇和追求的目标。

事实上，这些英雄领袖从一开始就没有把目标只放在自己的企业里，在他们最初的目标里就已经流露出他们力图处于行业领先的雄心，他们希望能够引领各自所处行业的目标、标准和机会。

英雄领袖从不放弃从正面积极的角度使自己掌握在行业中取得先锋定位的主动权。我们选择海尔的质量战略进行介绍。

早在20世纪80年代张瑞敏就以质量引领行业战略，当时海尔在规模、品牌方面都是绝对的劣势，靠什么在市场上争得一席之地呢？只能靠质量，而由于中国家电市场处于爆炸式增长时期，家电产品普遍供不应求，受这样的卖方市场因素影响，绝大多数企业没有质量意识。

张瑞敏接手的这家亏损147万元的工厂同样没有质量意识，也没有对质量的责任意识。1984~1991 年，张瑞敏始终贯彻品质第一：为带领员工对结果承担责任，他表现出实现质量标准的决心。经营早期他曾不得不下令直接责任者自己动手砸毁76台次品冰箱，以此树立“有缺陷的产品就是废品”的观念。

直到今天，无论是在洛桑还是在哈佛，张瑞敏在总结海尔管理时总不忘说，海尔的“质量理念是一把大锤砸出来的”。张瑞敏领导海尔通过7年的质量改进历程成为中国家电行业的质量理念代表，也奠定了海尔站稳国内和国际市场的基石。

对先锋企业的领导者做发展过程追溯，我们发现，英雄领袖所具备的引领行业战略的能力往往超过期望价值，这其中以如下三点为最重要的特征：

设置具有挑战性且维护长期利益的目标并为之努力，高度投入。

寻找方法超越先前标准，参与制定相关的技术、服务标准，成为标准的制定者。

大胆寻找及完善增加价值的方法，全面理解所涉及的机会并设法处理风险。

2，创造新市场

“创造新市场”的关键即在于企业在某个市场已濒临饱和的情况下，能迅速及时地发现并创造新的市场。英雄领袖能正确理解市场和外部环境并运用到所有经营活动中，以获取竞争优势。

翻开中国先锋企业的成长史，“创造新市场”几乎是每个英雄领袖迅速摆脱困境或是积极取得实效的最超群的能力，表现为以下特质。

（1）明确市场走向

创造并培养清晰的长期市场意识，以获得经营成功。

预见顾客和消费者倾向及其改变需求，应付非可控的竞争对手。

实现产品及服务的演变以满足未来需求。

（2）创造新市场

改变游戏规则。

抢在他人之前预测并抓住市场、产品和服务机会，了解外部环境和全球发展。

有确定正确的进退时机和手段的能力，这样公司可获得新的长期收益。

可见，创造新市场更重要地取决于英雄领袖对市场和机会的敏锐程度，以及对待改变、接受创新的弹性。英雄领袖在这方面的特质，也影响着企业在面对残酷的现实或是寻求积极突破的情况下，是否可以及时地调整战略和战术。

很多时候，我们往往会将一家企业的成功归结为这家企业“英明转型”的决定。这个决定从哪里来的呢？是从广泛的市场调研中得到的吗？当企业面对残酷现实或是寻求发展突破时，它们如何制定新的战略以取得胜利呢？诚实而努力地面对现实是不够的。

其他企业的领导者与引领先锋企业的英雄领袖一样，保持诚实和努力的作风来处理企业发展过程中的棘手问题，然而英雄领袖面对现实总能与众不同地获解其中的关键，因为他们善于不断创造新市场，中国快速成长的企业享受着比世界上任何地方都丰富而精彩的市场，这一点让很多公司可以从无到有迅速发展。

“创造新市场”的英雄领袖的特质正是基于这样一个丰富而精彩的中国市场，对他们而言，新技术、新理念、新的管理方式等一切都是紧随新市场而产生的。

3，慎重决策，企业领袖

企业在成长过程中必然经历一些重大决策，倘若企业成功，回顾的时候无一不认为是重大决策的成功，而如果企业陷入惨淡经营，也会将错误推向决策人。

我们不以决策的最终成败评判决策人。我们观察到的是，英雄领袖无论是面临对“引领行业的战略”的决策还是对“创造新市场”决策，他们都显示出“慎重决策”的特质。

中国的企业领导者常常过于受到推崇，对一家企业来说，企业领导者往往是权力和权威的象征，也因此成为许多决策的最终决定者。

我们将“慎重决策”与“企业领袖”放在一起的意思是：英雄领袖在企业内部是领袖，然而他们没有因为自己的权力而轻易做决策，他们所做的是慎重的企业决策而非自己的个人意愿。

我们这样定义英雄领袖慎重决策的特质：通过“慎重决策”使事情进行得更快、更有效率及与他人合作更有效果，以实现关键过程的最优化。这表现在：

（1）使组织有效性最优化

不断调整业务和管理过程以提高灵活性、反应度，减少时间和费用。

明确何处增加价值，决定何处应集中注意力，使市场成功最大化，并保持利润。

开拓组织间的协同作用，说服他人贯彻新观念以有利经营。

（2）创造性思路

创造竞争者和其他人未想到过的新方式，为公司提供竞争优势。

理解并有效利用市场、运作、收益利润之间的联系。

处理好相冲突的策略之间的优先次序和各种机会，以寻求创造长期辉煌成就的途径。

成为“英雄领袖”

是否具备了以上这些特质就可以成为英雄领袖呢？成为“英雄领袖”的必要前提是两个因素——“发展自己，发展他人”和“企业长期发展的使命感”。

英雄领袖并不是那些总能给人冲击感和责任感的煽情人物，他们不刻意表现自己的为人本质，他们善于通过自己的组织传递潜移默化的气质，并给他们的企业成长带来深远影响。

特别值得注意的是，在这里我们并不是强调一个人的品质，品质很难作为我们衡量的客观依据，我们希望找到的是他们值得借鉴的优势。

1，发展自己，发展他人

没有什么魔法可言，英雄领袖的经验就在于他们能够发现和培育斗士，再让这些斗士发展他们自己；建立自己的团队并教给他们工作的技巧和知识，此外就是激发员工的工作热情，让员工从不必要的限制和束缚中解放出来，即便这些限制和束缚都是他们自愿承担的。

华为总裁任正非是一个敢于自我否定并把自我否定作为一种领导者关键气质的人。

2001年是华为飞速发展的一年，外界称那段时期是华为的春天。但在春天里，任正非在内部会议上提出华为要为过冬做准备。这曾被IT企业称为行业的盛世危言。正是在他的倡导下，华为人始终没有放松学习。

从创业伊始，任正非就有很强的人才资源意识：华为是深圳企业中最早将人才作为战略性资源的企业，很早就提出了人才是第一资源、是企业最重要的资本的观念，这在当时具有很强的超前意识。很多企业当时甚至现在还停留在人力成本控制的概念上，而任正非很早就提出了人力资本优先于财务资本增长的观点。

在人才使用上，任正非特别注重员工内在素质与潜能的培育与开发。从1996年开始，华为凭借高薪积聚了大量来自著名高校的毕业生，一年招聘进几百上千名大学生，甚至一次性招聘5000人。

为确保企业形成良好的学习型组织，任正非最早在企业内部建立起适合企业业务需求与人才成长特点的分层分类的人力资源开发、培训体系，如在各业务系统分别建立管理者培训中心、营销培训中心、研发培训中心、客户培训中心等。在中国本土企业中，任正非引领的华为是为数不多的在人力资源培训开发方面倾注大量热情和资金的公司。

（1）英雄领袖的出发点

英雄领袖通过不断学习和持续改进提高组织能力，他们的出发点基于：

①为将来培养技能和人才  

介绍人与人之间可相互学习的途径，鼓励相互指导、相互帮助和学习。

投入时间及精力为未来的经营培养技能，而不只局限于达到目前的目标。

②创造一个不断学习的组织

不断努力提高组织内成员的能力，善于学习他人（或竞争对手）的经验，寻求对完善自我有利的外部挑战。

推进创新精神以求发展，激发个人好奇心和不断学习的欲望。

（2）英雄领袖的能力

对于“发展自己，发展他人”的优势，我们可以这样理解，即带领组织形成不断改进的环境，发展自己以激励他人，发展他人以激励自己，这种能力包括：

①要求他人表现

创造、寻求、期待有竞争力的工作进度，不容忍低标准/差表现。

通过给予他人更大的经营自主权和机会增强其责任感。

处理妨碍较好表现的人事问题时干脆果断。

②创造不断改进的环境

创造团队自身不断提高标准及表现的高效、高成就的工作环境。

洞察他人的能力并激励他们设立更高的目标。

预见及正视有关人事的复杂决定，果断且公正地处理人际关系和经营效果。

2，企业长期发展的使命感

“成为世界级企业” 被写入《华为基本法》第一章第一条，这是华为的目标和理想，也是任正非多年来从未改变的口号。

英雄领袖在中国的雄心壮志并不是建立在个人成就感的基础上的。他们对企业长期发展的使命感往往更能激励员工和社会投入，这种使命感也成为英雄领袖的起点。

更多的案例告诉我们，中国的大部分企业领导者缺少的不是热情、能力，而是境界、使命感，在此我们不一一举例。可以这样说，很多企业领导者在创业初期展现了企业家的创业热情和能力，而当他们略向成功之路迈进一些后，就不由自主地向公关专家、行政专家、政治家的角色转型，他们在整体上还没有形成摆脱世俗文化的能力。

由于处于资本积累阶段，利益和前途还始终是多数人的首要或者唯一目标。有的人由于不自觉地强调个人荣誉和个人成就感，企业没有进步发展而是走向衰亡。

很显然，立足企业长期发展是成为英雄领袖的起点，在研究中我们发现，英雄领袖使人与经营紧密联系，形成立足企业长期发展的方式。

（1）将个体吸引至共同目标

鼓励积极参与并提出建议，帮助人们扩大视野及认识自身职位的重要性。

在不同技能、态度、类型的人之间建立高度信任和有效的协作精神。

使员工感受自身价值，帮助他们将个人目标和成就与组织目标和成就相联系。

（2）将人与经营紧密相连

创造对未来远景的热情及兴奋感，使人们渴望成为其中一员。

视人们的文化差异为财富，充分利用这些差异使公司取得最优成果。

激发个人及团队高度的自我尊重，提高其自豪感及对经营成功的认同。

英雄领袖的使命感里渗透着更多的理性和文化，涵盖了精神境界、商业品质和价值取向。在权力、利益与企业长期发展的使命感面前，大部分企业领导者更看重前者，而英雄领袖则在创业伊始就以后者为起点。当企业领导者立志使自己的企业长期发展和实现企业对民族、社会的使命时，他们无论如何不会用事业的代价换取眼前的局部利益。

结束语

我们相信中国的商界是由具有杰出头脑与富有热情心灵的企业家组成的。这里探讨的虽然是这些先锋企业的领导者，无意间我们可能涵盖和汇集了许多其他正在成长的企业领导者的特征。并不是只有“先锋企业”才拥有具备远见卓识的企业领袖，紧随其后的更多飞速成长的企业和先锋企业一样，他们在不断追求和开拓领先的行业标准。

时至今日，如果没有这些富有雄心、试图改变世界的人物，我们对中国企业在世界商业领域的地位或许仍然会有些不知所措。商业世界里需要英雄辈出的气氛，没有这些英雄，很难将中国商业领域中属于中国自己的这部分内容区别出来。

更重要的是，对中国来说，商业的繁荣也意味着一个不断繁荣昌盛的社会和国家。