越来越多有着长期愿景的公司引入首席战略官（CSO，Chief Strategy Officer），并将其作为关键的战略角色。但对于如何发挥CSO的作用，公司很容易陷入误区，缺乏明确的角色定义。

理论上讲，CSO应该专注于公司的未来而非短期业绩，应该为公司提供独立的视角而不受到具体职能的影响，也就是说，CSO负责推动公司的长期战略，让公司走在变革的前面而非总是在应变。CSO应当与CEO及其他高管进行艰难而必要的合作，以便公司能为未来做出正确的重大抉择。

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重新定义CSO

CSO（首席战略官）这个角色只有几十年的历史，但正变得越来越受欢迎，大小公司都在继续增加CSO的职位。

CEO的日常工作通常侧重于短期业绩，而CSO从理论上讲专注于企业未来。与首席财务官、首席营销官或首席信息官等其他高管不同，CSO可为公司提供独立的视角。

然而，这个角色的潜力并未被充分发掘。普华永道思略特对全球187名CSO进行了广泛调查，发现只有25%的受访者认为自己在为公司创造价值方面“非常成功”。

在管理杂志《Strategy+Business（商业与策略）》的企业战略研究中，65%的高管认为他们的公司没有成功的战略。

CSO怎么了?

遗憾的是，拥有出色CSO的公司似乎只占少数。对于其余公司，这个职位存在的原因及其职责之间存在巨大差距。调查发现，65%的CSO认为他们需要优先考虑的事项不明晰。一家跨国制造公司的战略主管表示：“公司需要一名CSO，却不太清楚需要的原因，所以CSO就需要在工作中摸索这个角色究竟要做什么。”

一位高管称CSO为“首席其他一切的官”。的确，许多CSO忙于处理并购、企业重组、董事会议程、外部情报，或者各种不大适合由他们去推动实现的公司层面的方案。

雪上加霜的是，CSO的角色经常与其他高管职位重叠，比如企业发展官、首席增长官、首席数字官和首席创新官，这会让人对谁负责推动长期战略产生困惑。

大多数公司通过企业年度战略规划来制定战略。一家跨国消费品公司的CSO表示：“我们的战略规划过程目前过于详细，因此引发了争论和讨论。而这些争论和讨论并不关注那些能够增加价值的高层次概念。”这是一个普遍存在的问题：只有26%的CSO完全同意，公司的战略计划清楚说明了“将如何竞争，以及如何成功”。

CSO报告称，高层团队花在讨论运营问题和短期财务业绩上的时间明显多于讨论重要战略问题的时间。近一半（47%）的CSO预计其所在行业在未来5年将受到严重影响，68%的CSO承认他们需要“走在前面，推动变革，而非对变革做出反应”。

许多CSO对未能系统地参与企业战略讨论表示了失望。在我们的调查中，只有28%的CSO完全同意他们与其他高管在会议桌上拥有同等席位，近一半的CSO每月与CEO会面讨论企业战略的时间不超过两次。

也许CSO需要更主动地展示自身可为公司增加的价值，领导团队不应再把CSO看作“应需天才”——总在公司有需要时提供回应性建议的角色。

释放CSO全部潜力的三种方式

我们比较了为企业成功创造了价值的和不那么成功的CSO的调查结果，总结出了三条建议，以确保CSO的设立可推动企业成功。

1，把企业战略放在执行议程的首位。

优先考虑战略可让公司做出影响未来的重大决策、获得可持续的竞争优势。CEO需确保让CSO与执行团队合作，共同解决公司的基本战略问题。

CSO可以使用两种强大的工具来扩展高层团队的思维，使其超越“此时此地”的思维局限。

第一种工具是一起想象，如果一个新的竞争者进入这个行业，它会做什么：它会创造什么价值？提供怎样的客户体验？使用什么技术？高层团队会因此获得对其可能想要使用的类似技术和流程的新见解，以及对如何利用自身优势来战胜竞争对手的新看法。

第二种工具是对他们自己的公司进行“一致性测试”。这需要提出关于价值定位、能力系统、产品和服务组合如何互相配合的问题。

例如：你是否在对你的价值定位真正重要的领域投资？你能清楚表达出3到6种可实现这个价值定位的能力吗？你规定了这些能力如何在系统中协同工作吗？你的大多数或所有产品和服务都符合该能力系统吗？你的绩效管理体系、其他激励措施和KPI，以及你的实践是否强化了这一点？你是否了解如何在新的或意想不到的领域利用这些能力？企业中的每个人都明白公司的与众不同之处吗？

CSO应建立让公司为战略负责的机制。例如，通过企业关键管理人员来获得公司面临的关键问题的讯息，并通过明确的指标，来帮助衡量问题进展。

2，让战略规划过程更有效。

许多战略过程过于注重短期到中期的职能和业务问题，忽视了重要的利益相关者、不能对高度动态的商业环境作出反应，且过于官僚化和繁琐。为了避免这些困境，并作出真正战略性的战略规划，CSO应致力于以下工作：

分离战略规划和预算流程，然后重新链接起来。确保战略计划融入预算过程，但不受其支配。

将战略规划过程的范围聚焦在需要回答的几个关键战略问题上，而非进行全面、自下而上的规划。

提高信息资源输入，以囊括更广泛的外部利益相关者——不仅是客户，还有行业合作伙伴、技术智库和其他相关者。持续监控商业环境——包括社交媒体数据——寻找商业机会和潜在破坏的早期迹象。

提高参与度，让战略规划成为一种体验。利用讲故事、研讨会、“虚拟现实透视化”会议、社交平台、战略模拟和其他工具来创建对话，将战略展示转化为动态、吸引人的形式，从而为好想法带来生命。

通过考量公司在解决关键战略问题上的进展，让公司负起责任。每年保持一些关键的战略问题不变，并定期检查，例如关于战略的年度员工调查。

3，明确CSO的角色及优先事项。

毫无疑问，公司应期望CSO来塑造公司的战略方向，并确保所有领导团队的重大决策都符合该战略议程。

CSO会发现，推动公司战略议程的方式多种多样，在考虑公司需求和文化的基础上，了解这些方法并与领导团队公开讨论哪种方式是正确的。这些方法可能包括扮演以下角色：

讲真话的人——提供关于商业和经济环境中存在的战略挑战的客观见解

挑战者——不断鞭策企业，提出领导者可能不会考虑的想法

变革推动者——通过帮助设计和实施大型转型项目，支持企业实现其战略目标

优势守护者——识别、保护和促进有助于区分所在企业的关键能力

推动者——提供指导，并促进事业部或各部门的战略思考

外包供应商——为人们完成工作，帮助他们解决最大的问题

高管团队知道，公司的未来有赖于做出正确的重大选择。但大多数高管团队也痛苦地意识到，公司的治理、管理结构和文化并不利于进行艰难的讨论，而这正是进行正确的大赌注所必需的。

身为CEO这边的独立的圈内人，CSO面临的挑战正是这一点。过去，企业可能会让CSO去做许多其他事情——考虑到许多CSO所拥有的广泛技能，这是可理解的——但现在，是时候让CSO专注于战略的基本问题以及企业的关键机遇了。

（本文作者为Paul Leinwand、Nils Naujok、Joachim Rotering，编译洪杉）