厘清复杂问题是管理团队的责任，其中可能包括预估明年市场的增速，或寻求打败竞争对手的最佳策略。

对于这些问题，其中一个处理方式就是利用“集体智慧”，即询问众人的意见和建议，然后将其整合为最佳总体决策。有证据表明，通过结合多个独立判断所做出的决策通常要比专家的一己之见更加准确。

但我们的研究发现，这一方式存在隐形成本。当人们形成自身的观点之后，他们便不大可能接受他人的观点，而这一现象会导致观点持有者对他人及其观点做出较为负面的评价。幸运的是，我们的调查还介绍了几种尽可能减少这一成本的方法。

独立判断存在的问题

在我们的研究中，我们还发现了另一个因素，它似乎也能影响我们对他人意见的看法：也就是人们已经形成了自身的观点。作为团队领导者，我们开始注意到，团队成员之间出现摩擦的一个主要诱因在于，团队成员在达成统一行动方案之前均按照各自的想法行事。但我们不清楚的是，像工作流程定序这种简单的事情——在评估他人的意见之前便已形成自己的意见，是否也会导致紧张关系的出现。

为了找到答案，我们进行了一项试验，其间，我们随机将受调对象分成两组进行对比，一组为已形成自身观点的人群，另一组则是通过评估他人意见得出自身观点。我们要求424名美国父母估算孩子从出生到18岁的养育总成本。他们还会评估其他人的估算结果——我们称之为“其他父母”的估算结果。事实上，它是由财务专家通过协商后得出的估值。

即便接受评估的估算值完全是一样的，我们发现，已经进行估算的父母在首次评估时倾向于给出负面的意见。那些最初已形成自身看法的父母认为他人的估算值至少是“较有可能是正确的”概率，比在评估他人意见时未形成自身看法的父母低22%。

我们很想知道，这一结果是否会因群体的不同而发生变化。在上述调查和我们开展的其他调查中，我们审视了其结果是否会因为性别、老少、是否是专业人士这些因素而发生变化，但我们发现这些都是无关紧要的。最初已形成自身意见的决策者更有可能对他人的意见给出负面的评价，这一点与性别、年龄或专长无关。

在第二项调查中，我们要求164名美国国家安全专家评估人质营救策略，并评估“另一位国家安全专家”提出的策略。与第一项调查成本估算问题不同的是，这个问题并非是量化问题，也没有明确的正确答案。尽管存在上述不同，且受调对象均为专家，但在评估他人意见之前便已形成自身意见所带来的影响依然没有变化。相对于在形成自身观点之前评估同僚策略的专家，那些已经形成自身观点的专家更倾向于系统性地贬低同僚的策略。

我们还要求参与者根据评估对象的推荐策略，对评估对象的智商和道德进行打分。即便实际的推荐完全是一样的，而且与排序无关，但相对于评估后才形成自身观点的专家，那些此前已形成自身观点的专家更有可能对同僚的意见给出负面的评价。

为什么人们在形成自身观点之后会对他人观点做出不良评价？关键因素取决于其自身评估与他人评估结果的差距。当我们要求这两项调查的参与者仅仅是查看别人的观点之后形成自己的观点时，参与者自身的观点将趋向于他们所查看的观点，这种现象通常被称为锚定效应。作为对比，当参与者独立形成自己的观点之后，他们更有可能反对他们随后被要求评估的观点，并将其看作与自己的观点格格不入，因此也就更有可能认为该观点是不正确的。

尽管分歧不一定就是坏事——集体智慧便源于对不同意见和预估的整合，但人们首先必须对其进行正确解读之后才能有效地利用。在大多数案例中，分歧意味着一方或双方的观点都有可能是错误的。我们的数据显示，人们往往会按照有利于自己的方式来解读分歧，也就是自己的预估是正确的，而且其他人的是错误的。

我们开展的最后一项调查便是探索“解读”的影响。我们要求401名美国成年人先形成自己的观点，然后查看此前一个调查中随机选出的其他受调对象的观点。一些参与者十分认同他人的观点，也有一些人认为双方的观点存在巨大分歧。随后，我们要求他们给两个观点的质量打分。我们发现，分歧越大，人们对另一个观点的评论也就越苛刻，而他们对自身观点的评估却没有什么变化。那些表示有分歧的参与者认为其他人是错误的，而自己是正确的。

在我们的调查中，我们发现在评估其他人的观点之前便形成自己的意见（与之对比的是先评估，后形成自己的观点）会带来社会成本：参与者会轻视他人的评估和观点，而且在某些情况下会认为他人的观点不道德，也不理智。

如何更好地决策

我们的调查结果还显示，这些决策者还应预先研究一下通过什么样的策略来整合众人的意见。具体的策略取决于团队所面临的具体问题。然而，提前研究整合策略可以避免团队成员在形成各自观点之后对其他人的观点作出负面评价，从而保护整个团队。 

那些面临量化问题的团队应尽可能地专注于确保整合流程不会受到个人意见的干扰。评估市场增速的团队面临的便是量化问题；他们应提前确定整合不同团队成员意见的算法（例如简单的均值或中间值）。

面临非量化问题的团队在某些情况下需要进行人为的整合。对于这些问题，团队应确保负责制定最终决策的人不会在看到他人的观点之前形成自身的观点。这一点并不总是那么容易做到。在经理们评估其属下的观点之前，他们往往已经形成了自己的观点。

上述问题凸显了重要的一点：研究整合策略更多的应该属于结构性的事务，而不是临时决策。无偏见的整合要求构建相应的工作流程，以避免负责整合意见的人在一开始形成自己的观点，或至少努力避免决策流程受到最初观点的不利影响。

在个人层面，团队成员应重新审视对待分歧的态度。我们的调查显示，很多人提出分歧的原因在于，他们认为他人的观点是不正确的。然而，如果大家都能本着理智而谦虚的态度，那么这一点倒不会成为什么问题。对于团队来说，分歧应被视作宝贵的信息。把分歧看作价值的表达而不是诋毁的理由，可能是通过集体智慧来解决复杂问题，并规避其成本的最好方式。