管理大师彼得·德鲁克说："当今企业之间的竞争，不是产品和服务之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。"通俗地讲，选择比努力更重要。现在流行的跨界打劫，所谓“我赢了所有的对手，却输给了这个时代”说的也是这个意思。当今时代，互联网企业不断地向传统线下业务渗透，传统企业也不断地向线上延伸。企业的CEO们一方面要寻求新的业务增长点，另一方面要时时防范跨界打劫者，所以不断地创新商业模式成了他们头等大事。
何谓商业模式？清华大学经管学院魏炜、朱武祥两位教授在《发现商业模式》一书中是这样定义的：商业模式指的是利益相关者的交易结构。利益相关者包括企业的供应商、客户、股东、经营管理者、员工。它从企业定位、业务结构、关键资源能力、盈利模式、自由现金流及企业价值五个方面描述了商业模式。瑞士人Alexander Osterwalder和比利时人Yves Pigneur合著的《商业模式新生代》一书中从客户细分、客户关系、客户渠道、价值主张、关键业务、核心资源、合作伙伴、成本结构、收入来源九个方面描述了商业模式，并提出了非绑定式商业模式、长尾式商业模式 、多边平台式商业模式、免费式商业模式、开放式商业模式六种商业模型。商业模式的创新有微创新和颠覆式创新，在传统企业转型过程中大都先采用微创新，等创新裂变到一定程度后自然就是颠覆式创新。否则因为剧变容易产生动荡，变更管理不容易控制。既然商业模式包含了九个方面，每一个方面的创新都可以算是商业模式的创新。因此企业不断地在这些方面进行探索创新，寻求新的机会。
按照Gartner的观点，传统企业IT组织价值演变分为四个阶段。第一阶段是技术型，IT组织以低成本方式提供符合需求的服务。其特点是企业视 IT 部门为技术提供者，以是否可以低成本提供所需技术来衡量IT 价值。对 IT 部门的满意度以在指定功能和性能范围内可以降低的成本来考核。IT 不参与业务的短期和长期战略规划。第二阶段是应用型，IT 以专业化、流程化的方式提供优质服务。特点是企业IT部门为应用方案提供者, 其价值为能否通过应用提高运营效率来衡量。成本仍然是重要因素, 但企业更看重 IT 能否提供最优服务来改进流程效率。第三个阶段合作伙伴型，业务组织与IT组织共同进行业务规划、并维持恰当资源和能力支持计划实现。特点是业务组织视IT组织为合作伙伴型, 其价值通过IT 项目的实施对业务的驱动作用来衡量。第四个阶段是推动型，研究、推荐、实施新的信息技术推动商业模式的变更，实现战略升级。特点是推动业务合作伙伴共同参与业务战略规划，其价值通过能否建议和实施可以推动创新举措和战略举措实现的信息技术方案的能力来衡量。
在互联网技术不够发达的时代，传统企业IT组织大都停留在第一、二个阶段，IT组织更多通过实施内部IT系统来提升效率，降低成本。随着互联网技术、大数据、人工智能、物联网、VR/AR、区块链技术的高速发展和成熟，一方面信息技术的发展使企业组织的边界变得越来越模糊，企业供应商、员工、客户角色经常会互换，供应商、客户会通过社会化营销帮助销售产品成为你的兼职员工，员工购买公司的产品而成为客户。另一方面，跨界竞争成为常态。如果没有超前的意识和准备，当你还没有看清竞争对手是谁的时候就死掉了，如传统媒体的衰落、共享出行的出现导致汽油销量的下降、Airbnb的出现对传统的酒店业的冲击、Wework的出现对商业地产的冲击等等就是例证。基于信息技术的发展对传统业务模式的冲击，企业的CEO们越来越意识到IT不再是内部的支持部门，而应该走到前台，和业务部门共同推动业务变更。单纯的依赖业务部门去推动业务变更很难了，因为业务部门长期在自己熟悉的领域，对外部的环境变化缺乏敏感性;另外，业务部门不熟悉信息技术，不能提前预判信息技术的发展对自己所处业务领域有何冲击。
在数字化转型时代，企业IT组织的价值越来越重要，是商业模式创新的重要推动者。那应该如何去制订策略和路线图？不同的行业、不同的企业要根据自己的特点来制订。但总体来讲，可以从商业模式描述的九个方面来实施演进路线。如可以基于客户的获取方式、产品的销售渠道来创新。在小米出现以前，传统的手机厂商都是通过渠道商(专卖店、大卖场)销售。在互联网技术不够发达的时代这种方式的优点是只需要管理和服务好渠道商，不需要维护单个最终用户，短期内销售速度快，销售成本低。但随着产品的供给极大丰富，消费者行为习惯发生了变化，对于个性化的信息体验依赖与分享会大幅度超逾以往，并决定了最终购买。由AIDMA(注意、兴趣、渴望、记忆、行动)向SADUS(定制搜索、注意、决定购买、用户体验、口碑与信任平价)转变。渠道商基于自身的利益不会帮助厂商给用户提供个性化满足，另一方面渠道商获取的客户无法转化成手机厂商的客户。手机厂商无法直接触达客户，不能提供个性化服务，也不能获取客户的反馈来帮助改进产品。而互联网技术的发展恰恰在销售渠道(对应4P理论里的Place)提供了便利性，能够改变传统的销售渠道和服务客户的方式。小米抓住这个机会第一个应用互联网销售模式打败了当时很多竞争对手。当然，随着众多竞争对手的加入，互联网红利的消失，小米又布局线下渠道，线下线上一体化，形成全渠道营销。如何在信息系统层面实现线上、线下一体化就是IT组织在商业模式创新上的的价值贡献。
当今企业所处的竞争环境迫使IT组织由后台走向前台，那么IT组织应该具备什么样的能力才能适应这种变化？我认为，首先作为IT组织的决策者CIO、CTO应该具备宽广的视野、敏锐的商业头脑、业务熟悉，较强的领导力、项目管理能力、技术能力。他所领导的IT组织要有既熟悉业务又懂技术的团体，能很好地利用信息技术去推动业务变更，还要有一支非常精通IT技术的团队，能很好的把业务模式落地。
某公司是一家主要经营定制衣柜及全屋配套定制家具的研发、生产和销售的公司，于2011年在A股上市。原来传统的销售模式是各城市开始专卖店(主要开在销售装修材料的连锁店里)，当客户有需求时，派设计师上门先量尺寸，设计师出效果图、方案、报价后和客户签合同，然后组织生产、安装。这种销售方式的缺点是先上门量尺寸再出效果图。这种传统组织方式的成本成本结构大概是生产成本30%、店面租金20%、样品成本15%、 店员人员成本10%，运营成本5%，管理成本15%，物流成本5%。这种方式的痛点是先量房后出效果图，导致客户转化率不高，量房产生额外的成本导致获客成本高，传统的静态图不能充分展示效果，导致二次客户转化不高。为了改进痛点，IT部门研发了基于游戏引擎的VR技术快速生成实景(比传统的VR技术速度要快3倍，成本却低两倍)，同时改进了销售流程。客户有需求后不是直接派人量尺寸，而是在门店先根据客户大致尺寸生成实景图，让客户体验并获得充分的信任感后，再派人去量实体尺寸。另外，这种方式不需要像传统方式成列很多样品，降低了展厅成本。他们还开发了基于移动端的AR技术，客户通过手机拍照房间图上传就能自动生成AR实景图，大大提高了获客效率、降低获客成本。通过实施这一战略后，门店数量大大减少，运营成本大幅度的降低，订单数量却大幅增加。而且通过这一核心的IT技术，他们已经构建了一个生态平台，把定制家装(软装和硬装)的厂商、设计师聚集在这个平台上，大家互惠互利，创造了一种新的商业模式——平台型商业模式。
IT创造价值可以从两个方面体现，一方面通过降低成本，提高销售来为企业创造更多的利润，另一方面IT的创造使企业由传统行业转变为高科技行业，从而得到资本市场的青睐。在A股市场中，传统的家装行业PE(市盈率)一般为10倍左右，但如果是高新技术行业，即使是今天上证综指是2700点位的大盘，其平均PE也会超过30陪。这样，即使企业保持利润不变，但市值会增加三陪。另外，还有品牌价值的提升，以及政府对高新企业的财政补跌等等。如果是非上市企业，能提高企业估值，在企业股权融资方面取得有利地位。