BCG对商业理念的探索过程，也包括一次对财务理论领域的尝试。在这个过程中，美国著名管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森和同伴得出了两条对战略革命至关重要的结论：

第一，思考战略的时候应该关注现金流，即一个业务到底能带来多少现金，又要消耗多少现金，而不应只关注为会计目的公布的财务报告。

第二，对大多数公司来说，举债经营是件好事。或者，按照1972年亨德森在《管理新视野》发布的说法，“要么比你的竞争对手借更多的钱，要么就离开这个行业”。

在为一个想收购小型石油公司的客户工作时，顾问们得出了一个结论：根据估算，目标公司“之前和现在所公布的收益情况其实没有任何意义”，唯一需要关注的重点是公司将来的经营能带来多少现金流。

亨德森将这个观点与经验曲线结合，在1972年的《管理新视野》中提出了“现金流陷阱”的概念。他提出：大部分公司的大多数产品都是现金流陷阱，因为“它们消耗的现金永远多于产生的现金”。如果它们不是市场份额的老大，那它们就“不仅没用，而且还在长时间地消耗公司的资源”，此处他用斜体字强调。

亨德森大力倡导举债经营的重要原因，来自曾经担任波士顿大学金融学副教授的艾伦·扎肯的努力。1967年，扎肯正在全力领导当时BCG最大的项目，研究惠好公司（Weyerhaeuser）是应该开发木材以外的产品来推动公司业务的多元化，还是应该继续购买更多的林地来巩固既有优势。

惠好公司认为，林地作为资产并没太大价值。但一些竞争对手，比如路易斯安那太平洋公司（Louisiana-Pacific）、博伊斯凯斯凯德公司（Boise Cascade）和乔治亚 - 太平洋公司（Georgia-Pacific）都在竞相购买林地，并且从中神秘地获得了大量收益。

扎肯在这个案例上花了将近1年的时间，他试图从框架的角度理解惠好公司的困境。最后，还是在公司的晨会上碰撞出了智慧的火花，他想出了一个可以推而广之的好办法，并称之为“持续增长方程”，BCG的文献更多地称之为“持续增长公式”。

扎肯发现，惠好公司竞争对手的成功秘诀源自一个事实，即木材开始被看作可再生资源。所以出售木材带来的收入和潜在土地升值的总收益，超过了收购和贷款购地所需要的成本。

惠好公司的管理层比竞争对手的领导团队年长，所以不喜欢贷款，因此他们被困在了所谓萧条时代的思维模式里。“所以，我最后所做的就是基于合理的贷款量做林地价值的分析。”扎肯解释道。

扎肯提议的理论基础是“平衡运营风险和财务风险”。也就是说，如果你有较低的运营风险，如木材公司，那么就应该“通过借债提高财务风险，来达到在商业上合理的贷款量”。有鉴于此，惠好公司不久后便开始着手购买更多的林地。

而亨德森之所以被这个理论吸引，部分是因为它和当时主流观点相悖。 “那时最有说服力的金融理论是莫迪利安尼和米勒提出的，认为企业的负债程度与自身发展并无关联。”扎肯说道，这样的阐述的确有点过于简单化了。

弗兰科·莫迪利安尼和默顿·米勒在1958年的一篇影响深远的论文中写道，对于投资者来说企业的市场价值并不受资本结构即贷款和资产比例的影响。而当时主流的金融课本也明确肯定了这个理论，投资策略独立于融资策略。但扎肯不同意这个观点，并对此产生了极大的兴趣。

构建唯一联系

接下来进行的是一系列令人眼花缭乱的知识整合，这是把战略作为一个包容性整体加以阐明的关键一步。或者如扎肯所说，“这是一次基于直觉的勇敢跳跃，并终于开始将所有相关部分整合到了一起”。

他列举了这些要素凝聚在一起的过程：

我们有一个日本公司将融资策略与低收益率模式相结合的例子。这个例子的结果是，你可以有很低的收益率和很多债务，但仍然能获得增长。经验曲线告诉我们，规模增长最快的公司的成本会下降。

所以降低价格，虽然收益率会变低，但可以靠借贷来弥补，同时不支付股息，因为需要更多的钱以极快的速度进行再投资，这样才能赶在竞争对手之前压低经验曲线，使得成本比它们降得更快，从而进一步降低价格。

嘿，你知道吗？这样我就有了一个战略。因为我已经整合了定价、 竞争关系、债务策略、持续性财务策略以及业务收益，并且得到了想要的增长率。所以这一切都已经胜券在握了。

穆斯还提到，“从这里开始，布鲁斯和其他人渐渐意识到，在一定程度上累积经验就等同于获得市场份额。所以你的目标不应该是短期收益最大化， 而应该是市场份额最大化”。

在接下来的几年里，其他咨询巨头陆续提出，做一个低成本的制造商并不是竞争者能采取的唯一战略。同时，学术机构也逐渐开始挑战“将市场份额作为公司首要目标”的观点。

然而，批评者们无法否定BCG企业战略的基本范式，即将一个强有力的“如果这样，则那样”的逻辑加入公司对自身战略的考虑之中，从而推动客户、竞争对手、成本以及财务策略等关键要素的碰撞，形成真正有价值的结论。

当然，这个范式还不能算是一个完整的“产品”。对于跟随一条曲线走的单一业务公司来说，经验曲线和持续增长等式虽然可以为构建战略提供足够的见解。但无论是已有的还是潜在的BCG客户，大多都不是单一业务公司。 

这个时代的公司仍然面临业务多元化的压力，有时候甚至被迫集团化。虽然公司可以将战后增长的收益作为红利分给股东，但是分红所得的税率相当高， 而反垄断法又禁止并购本行业企业的行为，所以为了将获利再投资到公司， 也为了不断地推动自身发展，往往只有一个选择，那就是收购一些跟自身行业毫不相关的公司。

而这样的结果往往是灾难性的，一个在某行业里成长起来的高管却要挣扎着去考虑其他行业的问题和动态。在20世纪60年代末，为了帮助客户解决多元化问题，BCG提出了增长矩阵。在下一个十年里，增长矩阵的力量和影响范围是任何其他多元化管理工具无法比拟的。

增长矩阵源于“无聊”

扎肯提到，矩阵的想法其实来自一位同事的灵感（或许就是在一场周一早上的会议中）。这位叫肯特·阿德列尔肖夫的同事坚持认为，只有三种类型的投资：

一是储蓄型投资，也就是“把钱放进银行，不断积累利息，存款期间虽然拿不回任何钱，但最后能拿回比初始投入更多的钱”；

二是债券型投资，“按期给你现金，并且在到期后能拿回本钱”；

三是抵押型投资，对于持有者来说，“投资会获得一定回报，也能拿回本钱，但如果市场变差或者抵押物价值缩水，那么到最后它将分文不值”。

刚开始，扎肯觉得这种分类实在是“相当无聊”。接着，在 1966~1967 年，扎肯和桑迪·穆斯开始为米德公司（Mead Corporation）做业务多元化的研究。

这是一家位于俄亥俄州并以造纸为主业的公司。在这项研究中，顾问们搜集了大量不同业务单元的信息（包括发展前景、资金需求等），并认为如果米德公司继续留在造纸行业，那么投资就将耗光公司所有赚到的钱甚至更多。

如果公司想离开造纸行业，那就必须利用在造纸上赚到的钱，将业务拓展到那些高增长的领域，即便这意味着昔日支柱的造纸业将在缺乏资金供给的情况下衰落，也在所不惜。

了解了这些研究成果之后，米德公司负责战略的高管威廉·沃玛克对扎肯说：“这实在太了不起了，你把结果好好修饰一下呈现给我吧！”

刚开始，扎肯也不知道该怎么做，不过他突然想起了阿德列尔肖夫的说法，“我突然想到储蓄账户其实就是高增长的业务，因为它会自动计算复利， 但是你拿不到现金。

而债券则是拥有稳定市场份额的业务，它将消耗资金并且产生等量的收入，长期维持价值。而抵押贷款则是正在衰退的业务，应该及时把资金从这种业务中抽出来。这是公司的三类业务组合”。

他总结道：“但我实在是不知道怎样来拿这三类投资说事，也许因为第六感吧，我觉得完美的平衡还缺少一类， 所以我加上了第四种， 野猫代表野猫井，也就是纯粹的投机，它可能带来回报，也可能不会。”

接着顾问们将四类投资放到了四格矩阵里，储蓄账户在左上方，债券在左下方， 抵押贷款投资在右下方，野猫在右上方。这样一来，增长份额矩阵的雏形便跃然纸上了。

比起未来的增长矩阵， 在最初的矩阵中， 格子与格子之间的关系还比较模糊，而格子之间的关系则决定各种业务应该属于哪个角落。

就图的层面来讲， 纵轴和横轴所代表的内容也不大清晰。 然而， 格子之间紧密的逻辑关系是矩阵本身强大力量的来源。

哈佛商学院的教授克莱顿?克里斯坦森研究认为，四格矩阵就是二元多项式的一种表达方式，它可以描绘各种各样变量之间的关系。一个是画有幽默符号的四格矩阵图，另一个是等号左右连接的一堆难以记住的变量组成的公式，你会更希望哪个被放映到会议室的大屏幕上呢?

顾问们回忆，尽管矩阵在逻辑上还有不少缺陷，不过因为它带来的视觉冲击太强烈了，所以当米德公司的高管看到这个框架时，便“不顾一切地” 爱上了它。

通过与BCG合作，米德公司研究出了管理各种不同业务的方针， 并明确了各个业务的关注点，是以获得收益为主还是以谋求发展为主，以及应该有多少利润。这是历史上第一次，BCG做出了“一个真正的产品，一个能指导你如何经营公司业务组合的产品”。