过去一年多来，我为20多家企业提供了OKR内训和实施辅导，这其中不乏一些规模已经比较大的成熟企业，甚至包括一些集团企业。他们实施OKR的动因大多来自高层领导在接触和了解了OKR工作方法以后的实施愿望，有些希望在局部的新业务部门开展，有些则希望在整个企业范围内尽快推广。
在这些大型企业实施OKR的过程中，我感受到参与实施者往往都对整体推行这套目标管理方法心存畏惧。这是完全可以理解的事情，大企业几乎没有什么推行容易的管理事务，更何况是在理解上千差万别的目标管理法。所以，我谨结合自己过去一两年的企业合作经验，谈谈我的几点看法和建议。
领导者的动机
我们翻译的《OKR工作法》可能是启发国内企业最多的一本书籍。作者Christina Wodtke选择了一个新颖的体裁，用一个虚构的企业故事贯穿全书三分之二的篇幅。
虽然是一个虚构的故事，但是切中了很多创业企业在早期试错和成长过程中的典型场景，所以读者会有强烈的共鸣。然后她介绍的OKR执行方法也非常务实，结合了企业日常管理场景，成为在众多OKR启蒙书籍中最实用的一本。
大企业的高层领导和初创企业的创始人在决策实施OKR时还是有一些心理上的微妙差异。初创企业人员较少，没有完善的绩效系统，所以注意力焦点都放在如何识别战略路径和聚焦点上，他们希望员工能够合力解决重点问题。
大企业其实也有这个目标，只是他们更多被现有的组织复杂度，人浮于事的现状和无法推倒的绩效体系所干扰，希望用OKR方法能够一举解决这两个问题。
在长期实施KPI绩效系统的大企业中，管理者并非完全满意这套系统，而是充满了怀疑。他们也承认，如果缺失了这个系统，员工的工作敬业度将失去保证。
但是，每半年或者一年的绩效评价过程让领导既倦怠，又焦虑。倦怠的是他们从未发现这些绩效评价能够有效地提升企业绩效，焦虑的是这么多的绩效指标和企业真正重要的头等大事几乎总是不一致。
所以，当他们看到OKR方法的逻辑和框架，自然十分希望团队都能够建立这个新的约定。OKR词汇中的Key和Results这两个词尤其击中了实施者的内心。
规模之挑战
大企业要想集体动员任何事情都不容易，更何况是要推动难以理解一致的企业目标。相比较小规模的初创企业，大企业在实施中必然会遇到一些独特的挑战。以下三点就是我从大企业服务中发现的高度一致的三项挑战：
挑战之首就是规模带来的组织层级复杂性。如果要全员推行目标管理，必然就希望每个人都能够制定更加有意义的目标。
同时，又希望每个人设置的目标和组织的目标高度对齐，从而达成所谓的“上下同欲”。在有些情况下，大企业本身所设定的目标也并非自主制定的，而是来自集团企业所给予的目标。
在这个背景下，怎样让每个人都能够有效分解上一层次的目标，而不流于形式，不僵化呆板，常常是一个大难题。尤其是那些职能型支持部门，比如HR，行政，营销等，往往无论哪个周期设置的目标都是雷同的。
业务部门看起来容易一些，但正因为是业务部门，往往分解的目标只是绩效数字的简单拆解，而没有探究达成业绩目标（例如3000万的营收增长）背后的原因性目标（增加当前某类客户的购买构成）。
大企业实施OKR的第二重障碍来自对现有员工绩效系统的担忧。这种担忧甚至形成了相互矛盾的双重心理。
一方面担心现有的绩效系统会对即将展开的OKR设定带来障碍，担心KPI会制约员工制定高挑战和有意义的目标，另一方面又担心员工制定了OKR以后，如果没有绩效考核工作，怎样保证这个目标能够被达成？
这种矛盾心理带来的悖论在大企业实施中必然会遇到，因为OKR实施不再是一个个人意志，而是依赖多个角色的管理者来策动。
这其中，CEO，HR负责人，绩效负责人，战略负责人，运营负责人自然会有不同的疑虑，加总在一起，自然是矛盾的。相反，小公司的实施意志往往就是来自CEO一个人，他必然是要厘清好这个逻辑才会开始动手的。
第三项来自规模的挑战当然就是实施范围的广泛带来的工作量。如果仅仅是普及一下目标管理理念，各个层级的目标均依靠自发制定，制定以后就不再干预，就像鼓动一下全体员工要注意运动一样，那当然不会牵涉太多的管理精力。
可是，任何有效的目标管理都不仅仅是制定目标，更重要的是围绕目标的行动计划制定和执行复盘。如果要达到这个标准，大企业的全员实施就变得像噩梦一样艰巨。
且不说，每一位经理层都要从日常管理中抽出时间帮助下属梳理和制定目标，即便是CEO，也很难做到和一级部门的管理者一一辅导。
因为他做不了几个部门后就会发现，我为什么要让下属的目标分开制定呢？明明我就是为了上下同欲而推动OKR方法的啊。
我个人的经验是，能够保持对两到三位下属的目标管理辅导，就已经是相当艰巨的管理任务了。除非目标管理就是Set and Forget，全员目标管理几乎是不可能的事情。
接下来，我会针对以上这三项挑战给出我的几项建议。
化繁为简之道
对于大企业，最直接的建议就是减少实施主体的层次和数量。大企业往往会有四到五级的组织结构。最根部的组织细分一般只有职能和事业部门两种。所谓职能就是销售，产品，财务这样的部门，所谓事业部门就是利用总公司的品牌、技术等资源来开发具体市场，比如农业事业部，汽车事业部等。
除了事业部门，其他职能部门以下层次的分解其实已经是不同的逻辑，比如区域（华东区销售部），运营环节（物流部）或专业细分（UX设计）。到这个级别，目标制定已经受制于其他因素（下文会提到），而不是战略优先路径和聚焦要求。
所以，我建议大企业只在公司和一级部门层面制定目标序列，而不是要求公司每一个层级的部门和个人都独立设置OKR目标。这个一级部门可以是事业部门，也可以是职能部门。
围绕第一项建议，我还是要说明清楚不同主体制定短期目标的基本依据。我说的主体包括企业、事业部门、职能部门和个人这四种。
目标一定和主体有关，如果把企业比作有机体，生物体的目标是求存，最小的细胞目标是代谢，而处于中间层次的器官目标则各个不同。
目标的识别能力也和主体有关。我常说“目光所及，标杆可立，是为目标”。树立目标完全取决于制定者的视野。我们当然可以要求企业中每个层次的主体都有全局观，能够着眼于企业的整体，但这不是企业的常态。
在常态之下，我们因为某些市场的获利可能建立了事业部门，因为运营工作的专业性建立了职能部门，它们不会，也不需要永远着眼于企业整体。
作为企业整体和事业部门
企业整体和事业部门在制定短期目标时的逻辑基本相似。这也是OKR方法运用最自然顺畅的主体。因为他们都能够独立完成大部分决策，根据客户和市场的真实状态，结合长期目标推演而出。
我已经详细叙述了企业OKR的来源，所以这里就不再具体展开，对于大企业来说，如果仅仅是识别企业级别的短期目标，它的逻辑和创业企业并没有本质差别，只是成长期和成熟期的较大企业更多诉诸于业务增长动因或者成熟市场的运营增效。
作为职能部门
对于大企业来说，比较困惑的是不同职能部门如何分解公司目标。假如企业某个阶段的目标是和进入一个全新细分市场有关，对于现有成熟市场的业务部门、日常运营部门等该如何据此分解目标呢？
又或者，如果企业短期目标是明确的收缩和精简，那么对于冗余部门来说，难道还需要分解目标吗？我在和较大规模企业的OKR实施人员沟通时，经常听到这样的困惑。
当然，也有很多企业的OKR实践是干脆只聚焦在销售、营销和运营有关的业务部门，而对人事、IT等支持性职能部门不做要求。但是OKR不能有效推及全员又会让HR部门感到不适，因为他们或多或少都依赖这套工具评估员工绩效。
职能部门的目标设定来源和企业不太一样，它有时可能直接承接了某个企业级短期目标的兑现，有时则可能并不直接交叉。当两者并不交叉的时候，职能部门的目标设定来源来自以下三个出发点。
1）客户需求导向（Customer）
无论对于多大的企业，短期聚焦点总是只覆盖局部业务的变革或者发展新业务。如果企业当下的聚焦点在别处，常规业务和运营部门几乎总是应该对齐这个方向，将产品和服务推广给更多的客户，满足更深层的客户需求，建立更强的客户粘性。这些方向无论对哪个行业的企业来说都是成立的。
我们假设滴滴出行这家企业在运行OKR管理方法，在2018年安全问题挑战发生的时刻，对于公司而言，聚焦点毫无疑问在安全运营举措的设计和实施上。
这个目标和公司一部分职能部门的目标直接对齐，但对于客户服务，企业用车或常规市场推广部门来说，他们的目标依然在长期企业目标的指导下，对准客户需求，更好地实现商业化成果。
相反，如果要求将安全运营的企业目标强行分解到每个部门和员工，反而难以实施，或者产生僵化的目标设置问题。
对于技术，人事等部门，如果他们把公司业务部门当作内部的客户，其实也可以基于这个出发点来制定短期目标。我就发现很多大企业的技术部门是为了创建业务数据管理的中后台系统而设立的，他们服务的对象就是业务职能部门和事业部门。
2）成本增效导向（Cost）
除了客户需求导向，成本中心部门往往还有另外一个目标制定的出发点，那就是成本增效，或者说是提高投入产出比。它在销售，市场，运营，客服，财务等职能部门都可能实现。
当企业的核心业务完成了市场验证，或者已经达到了成熟期，接下来的企业目标将长时间围绕这个目标进行，它伴随者商业化和竞争的全过程，直至市场进入衰弱期。
3）合规导向（Compliance）
还有一些职能部门，他们的目标既不是完全的客户导向，也不是成本增效，而是保证企业运行的长治久安。它不仅指狭义的合规部门，还包括帮助企业建立准确的记录，数据分析，运营流程等。这些部门的短期目标往往和建立数据和流程体系，争取覆盖更多业务环节有关。
我用一张示意图来表达企业目标和职能部门设立目标时的逻辑关系。从图中，我们可以理解，在一个特定阶段，企业的某些职能部门目标和公司整体的短期目标高度重叠，而另外一些职能部门的目标制定出发点则可能和企业的短期目标没有必然关系，他们有自己建立短期目标的各自出发点。
这是企业作为一个动态的市场主体必然的情形，在OKR工作方法的推行中，需要尊重这个事实和逻辑。
作为个人
最后，在希望全员推广OKR方法的企业中，不可避免希望将目标管理推及个人，让每位员工都能够设立季度OKR。和前面叙述的职能部门目标出发点差异类似，个人的目标设置也可能有不同的出发点。
如果该员工的专业工作正好和企业整体的目标重叠，那么他极有可能就是企业该项OKR的负责人。如果不是，他设置个人目标的出发点和职能部门的类似。
除了和业务绩效有关的目标，个人还可能设置学习发展，职业规划方面的目标。如果此类目标能够量化或者建立短期清晰的里程碑，用OKR目标管理方法当然可以成行，但这些目标绝无必要一定和企业目标和部门目标进行牵强地对齐。
目标和绩效的依存之道
大企业实施OKR的第二重挑战来自绩效评价方式的困惑。我们到底怎样让绩效体系不干扰科学OKR目标的识别，同时也有行之有效的办法来帮助成员提高绩效？
1、OKR目标的达成与否并不能衡量员工绩效
首先，我们还是厘清，OKR目标的达成与否和OKR负责人个人绩效并无直接联系，甚至也不能用来评价参与员工的绩效。原因在于：1）如果这样衡量，没有人能够提出高挑战目标。
2）大多数OKR目标指向的企业问题都非常复杂，达成往往需要多个部门的共同努力，是一个非常多因的结果，在各个因素之间，也无法界定贡献权重。
反过来说，如果真正能够反映一位员工实际绩效的目标，也完全不需要用组织目标管理的方式来进行。
因此，除非管理者愿意对下属的目标制定大包大揽，直接往下落实明确的目标数值，否则，将OKR目标达成与员工绩效相联系必然会破坏成员参与的热情和动力。而且，如果真的这样做，就完全失去了让成员参与识别目标的过程，基本上相当于直接下达经营指标。
2、目标管理方法本质上是为了提升员工绩效
目标管理方法的初衷在于帮助实施者做到要事为先，并且养成以终为始的复盘习惯。因此，它事实上应该用来提升员工绩效，而不是用来静态衡量绩效。员工的绩效达成可能和努力程度有关，但更多的和做正确的事情有关，这就像一行高质量的代码和加班写五百行糟糕的代码之间的关系。
如果理解了这一点，就应该把制定的员工绩效标准放在一侧，而通过目标管理的另一侧来促进成员更好地达成这个绩效标准。这就是常说的OKR目标设置和KPI考核之间依存关系。
如果我们混淆了两者的关系，希望直接用OKR结果来评定员工绩效，几乎一定会让OKR流于绩效的表明，而触及不了提升绩效的问题根源。
下图显示了从行动投入到OKR目标，再到KPI结果衡量的逻辑关系。从中可以看到，真正影响绩效变化的既不是KPI，也不是OKR目标，而是有意义的行动。OKR通过科学的目标识别，让行动更加聚焦，更加对齐有意义的结果。
3、OKR和绩效体系的共存条件
接下来这个问题是所有大企业HR负责人关心的问题，因为大企业很多都已经实施了某种全员绩效系统。实施者自然担心这些绩效体系是否会和OKR的推广产生冲突。
既然前文说过绩效体系和OKR目标解决的是不同层次的问题，那么两者就不是能不能共存的问题，而是必然会共存。但是，共存并不代表用OKR结果替代员工绩效评定方法。
绩效系统依然要独立设计，并着眼于真正的单因性个人绩效，如果员工的绩效达成50%以上依赖其他因素，自然不是公平的考核标准。
在我观察的众多企业绩效系统中，其实大部分绩效标准无非由两种内容构成：
1）围绕经营结果产出的绩效指标，比如业务团队的销售收入或毛利。
2）管理者在不同态度和行为维度对下属员工的评价打分，比如含混的“敬业度“、“学习能力”等。
这两种KPI制定本身并不一定能够帮助成员达成目标，但是至少并不会危及OKR目标管理方法的实施，因为任何目标管理都是为了兑现企业真正希望要有的经营产出和员工能力的提升。
但是，我也看到过一些毫无意义的偏狭KPI指标，他们从KPI库中盲目地挑选，和成员讨价还价，最终落实了一组看似可以量化，但和实际企业目标根本不对齐的KPI。
比如很多营销部门成员背负着PV，UV这样的KPI，却对背后的定性方向缺乏指导。这种本身就不过关的KPI和OKR工作法并存时，就容易给成员带来困惑和阻碍。这样的绩效指标还是尽力去除掉为好。
KPI本身是一个中性的概念，它的制定水平决定了绩效考核制度对业务发展的推动力。我也看到过有公司KPI的设置专业合理，直指业务的本质，比如电商营销团队的“广告费占销比”（反映了有机营销的成果）。这种KPI设置已经抓住了企业绩效提升的核心要点，达到了和OKR目标识别的类似效果。
不过，这样的机会一旦在全员目标制定中就显得困难得多，因为很多职能部门的科学KPI并不容易发现。换句话说，如果一个企业在员工绩效标准中，真的找到几近完美的KPI指标，那么它实质上只要在此基础上做出执行面上的专注投入，它几乎就是和OKR工作方法等效的。
所以，实施OKR方法未必需要整体推翻现有的绩效考核体系，但是需要做一次梳理，把那些科学性和企业目标对齐度比较低的偏狭KPI去除掉。坦率说，即便不实施OKR，这些也应该去除掉。
逐步渗透之道
大企业实施步调一致的目标管理方法始终是一个艰巨的工作。光是让全员理解为什么要实施目标管理就是一个很大的难题，因为每个人因为自己角色和视野的差异，对目标的理解是千差万别的。
统一理解OKR理念还可能依靠培训和宣导来实现，如果是要逐层督导全员创建目标，描述目标，为实现目标制定行动计划，还要定期针对行动计划进行执行复盘，这个过程的总管理投入是惊人的。
如果这样做，就背离了目标管理的初衷。目标管理的最早实践者英特尔的创办人安迪格鲁夫在《给管理者的第一课》中强调的，任何管理精力都要谋求最大的杠杆率。
所以，无论如何，都要为整个企业的目标管理推行设计务实的路径，而不是幻想突然的全面实现。
1、从上至下的顺序推进
这个务实的路径首先依靠逐步的推行次序。这个次序应该从企业层级依次向下。一开始的时候，就先着眼于公司整体的关键目标，只产生单一的OKR序列。OKR目标澄清后，可以向各个部门，甚至全员公开，并做出解释说明—公司为什么要在近期聚焦这个方向。
公司级OKR的制定自然带入了高层管理人员和职能负责人，这组团队通过践行企业级OKR自然会更深刻地领会到目标管理的实质。通过这样的传导，他们再在自己的职能部门按照上文所讲的不同出发点制定部门级的OKR目标。
如果仅仅在公司级别上识别目标，并不用担心参与者稀少。首先，前面说过，部门负责人很有可能就是公司OKR目标的执行者。而且它所推及的行动计划可能与公司很多基层部门有关。
所以，OKR制定在哪个级别上，并不意味着只有这个级别的成员才会参与执行。实施企业可以建立一个文化氛围，让员工了解到公司OKR目标关联任务的存在，并且以参与这样的任务而荣。这就像说“张某某被调去参与总部的一个重要项目”一样的感觉。
目标管理方法的全盘接受和顺利践行至少要经过多个轮次的目标制定，执行和复盘才能完成，所以，这个逐层推动的过程也许需要一年左右的时间。
2、从OKR实施沉淀到日常管理
OKR目标相关的工作通常都不是旁枝末节的小事，它可能和进军新业务有关，可能为了消除增长中的一个重大瓶颈，也可能和一项重要的竞争冲突有关。无论怎么设定，OKR目标一定反映了设置主体的大事要事。
当这些目标部分或者整体达成以后，在执行过程中的方法和工具就需要落到日常运营中。所以，即便不是所有的员工都参与了OKR目标相关的工作，最终这些成果还是会影响到他们。
这有点像“少数人开路，多数人行军”的逻辑。即便目标没有完全达成，所有有助于目标达成的做法也应该被保留下来，并长期化。
比如一家互联网技术企业，设置过提升运维可靠度的OKR目标。经过一到两个季度的实施，顺利达成了目标后，相关的运营方法，规范和流程都会要求被固化下来，作为长期的工作要求。
所以，从目标管理成果沉淀的角度看，即使我们只在公司和一级部门来识别目标，也依然可以让成果惠及整个组织。
3、要事为先，少即是多的目标管理思维习惯
企业面向全员推广OKR工作法的收益不仅仅是让每个人都有目标。更重要的是驱动每个人能够识别出最关键的目标。聚焦在关键的问题上，而不是平均分布工作投入。帕累托原则（80/20原则）不仅说明80%的产出是由20%的投入带来，也要求我们能够识别出那些20%的目标设定。
在辅导成员识别和建立目标时，我们不是要求每个人尽可能多地制定目标，而是要尽可能精要地识别少数目标。日常工作能够自动驱动的目标基本无需设置，要识别的是那些不容易发现，不愿意面对，不甚清楚如何去做，但是对达成绩效目标至关重要的目标。
当目标变得越来越纯粹，越来越单一，工作的聚焦度自然就提升了。
在协作越来越复杂，人力成本也越来越高的时代，识别关键目标和落实有效行动的能力将决定企业长期竞争力。
4、以终为始的目标管理行为习惯
除了思维习惯，OKR方法还可以塑造一种以终为始的行为习惯。它通过一次又一次的目标制定，执行和复盘的循环让参与者建立起这种习惯。在这种习惯建立之前，职业行动要么是过于僵化，要么就是过于临场随机决定。
以终为始的习惯重点在于通过复盘找到计划和现实的差距所在，识别这个差距是因为行动方案不足导致的，还是因为目标识别不清晰导致的。
比如销售团队可能三番五次希望提高客户转化率，尝试了销售培训行动，价格调整行动，方案加强行动等等，但都不够凑效，最终团队识别到真正的目标在于提升现有客户的复购和转介绍意愿，因为转化率高的客户永远来自客户转介绍。这样，他们的行动方案自然就能够提高针对性，产生更好的绩效。
所以，我们自然可以理解，以终为始的行为习惯需要管理理念的配合。OKR目标从来就不是为了快速达成而设置的，它也可能长期不能完全达成。
但是成员在面对结果后，要继续做的事情是复盘和尝试下一个方法。接纳失败的管理氛围是促成这一点的重要保证。这也是为什么不能将OKR完成情况作为员工绩效评定的原因。
小结
在大企业推动目标管理，尤其是希望渗透到全员，是我所见的最有挑战的管理任务。正如目标管理的核心理念所示，这项工作并不需要追求完美和100%的覆盖，从企业战略顶层，到任何一个业务分支的尝试都会开始产生收益。通过执行的结果复盘，才会让我们更有信心地确定下一步的实施目标。
在这个过程中，我们应该理解不同主体目标设置的出发点差异，鼓励成员自发建立目标；同时去除先有绩效体系中与之冲突的地方，并最终通过鼓励试错，接纳失败的管理氛围来促成全员以终为始的目标管理行为习惯。
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