几个月前，一位前客户——就叫她凯西吧——打电话找我咨询。从几个月前她加入一家享有盛誉的全球金融服务公司时起，我一直在支持她。考虑到她在这个过程中十分谨慎，并且思虑周全，我原以为我们的谈话会是关于她的初步胜利。

而事情却恰恰相反，凯西坦白说她有一个简单但严重的问题：她与同级别的高管相处不好——我们就叫她玛尔塔吧。 这两人从一开始就互相讨厌，而随着时间的推移，情况并没有好转。凯西告诉我，很明显，她无法与玛尔塔和睦相处，这将阻碍她的成功，并可能影响她在公司的职业发展。

在凯西和我探讨这个问题的时候，她告诉我，玛尔塔是一个才华洋溢、成就斐然、受人喜爱的管理人员——她为人不坏，也不难相处。 但是凯西承认她并不喜欢玛尔塔。 她们的风格不同，玛尔塔和她相处的方式也不合心意。

通过一系列的谈话，凯西和我克服了这种情况。她重新审视了在任职的最初几周里所创建的利益关系图，关系图清晰地显示了玛尔塔的合作和伙伴关系对凯西取得业绩是至关重要的。在更坦诚地评估这段关系时，凯西意识到，她一直没有向玛尔塔示好。她没有让新同事觉得她的意见和观点是有价值的，而是拒绝与同事沟通，并或多或少试图避开。

为了更好地与玛尔塔合作，凯西制定了一些有用的策略。当人们必须要和他们不喜欢的人合作时，他们都可以使用这些想法或见解，虽然这些都不是特别容易或令人舒适。

第一步是接受和反思。提醒自己：你不可能和每个人都和睦相处，但是和他人的每一次互动都有潜在的价值。你可以而且应该向你遇到的几乎每一个人学习，即使这段关系并不容易，你也有责任去学习。诚实地审视导致关系紧张的原因，以及你在制造紧张关系中扮演了什么角色。也许你对这种情况的反应才是问题的核心（除了你的反应，你无法控制其他任何东西）。凯西不得不承认，玛尔塔的“不讨人喜欢”可能实际上是凯西自己的成见。

鲜有人早上起床的目的是让你的生活痛苦不堪。花时间仔细考虑对方的观点，尤其是当对方对你的成功至关重要的时候。问问你自己：为什么这个人会这样做？是什么让他们这么做的？他们是怎么看待我的？他们想从我这里得到什么？凯西对玛尔塔的看法开始改变，因为她开始意识到同事和她一样有自己的目标和动机，而且她们的目标本身并不冲突。

为了更好地合作，从竞争的立场转变为合作的立场是很重要的。一种策略是把问题“交给”另一个人。与其试图通过他人或围绕着他人工作，不如直接与他们交流。凯西邀请玛尔塔出去吃午饭，并对她开诚布公地说：“我觉得我们在一起工作的效率不够高。你觉得呢？对于我们如何更好地合作，你有什么想法吗?”如果你要求人们向你展示他们的底牌，并在这个过程中展示出他们的弱点，他们通常会透露一些他们自己的弱点。

在紧张的情况下，许多人试图通过“说出”我们的方式来解决。我们可能会变得自负，而这通常会使情况恶化。相反，试着问问题——最好是用开放式的问题来创造对话。把你自己的日程安排放在一边，问一些好问题，并且耐心地去真正倾听别人的回答。

人们很容易将矛盾归咎于与他人之间缺乏“化学反应”，但每个人都有不同的风格，通常意识到这些差异会有所帮助。午餐时，玛尔塔和凯西发现她们在职业生涯的早期都完成了迈尔斯·布里格斯性格测试，于是互相分享了她们的个人资料。凯西属于非常内向且敏感的类型：她喜欢花时间独自静静地解决问题，并从大量的数据中得出结论。而玛尔塔性格外向，直觉敏锐，反应迅速，专注于大局，喜欢通过与他人交流解决问题。由于这些不同的风格和偏好，卡西和玛尔塔肯定会觉得和对方互动很不舒服。但是，一旦她们发现了自己的不同之处，她们就会意识到，如果她们调整和适应各自的方法，她们的风格可以是互补的。

寻求帮助可以重启一段艰难的关系，因为这表明你重视对方的智慧和经验。吃午饭的时候，凯西鼓起信心对玛尔塔说：“你在这儿工作的时间比我长。我觉得我已经开始理清头绪了，但我还是希望你能帮帮我。”然后她问了这样的问题：“我应该多做什么？少做什么？我是不是错过了什么？还是没有和我真正应该联系的人建立起联系呢？你刚开始在这里工作时，你希望别人告诉你什么?”

凯西和玛尔塔的关系大大改善了。在我最后一次与凯西通电话时，她告诉我，她和玛尔塔经常面对面交流，或通过短信和Slack进行交流，并定期参加对方的团队会议。每个季度，她们会把整个团队聚集在一起，评估进展，寻找机会学习和改进流程。尽管玛尔塔和凯西不一定是朋友，也不会在办公室外花很多时间在一起，但她们成了更好的同事，而且她们互相喜欢的程度超过最初的预想。

凯西之所以能够成功地扭转与玛尔塔的关系，部分原因在于凯西在“木未成舟”时就开始行动。她对玛尔塔的消极态度尚未强化，所以凯西能够提高自我意识，调整风格，并主动示好。与你不喜欢的人进行有效的合作是可能的，但是你必须主动出击。