营销组织是企业应对外界变化的第一道防火墙，当行业机会来临的时候，我们能够抓住市场机会，支持企业高速发展；即使行业形势不好，企业也要像冬小麦一样，把根扎得更深，积聚力量，深耕客户，要活得比我们的对手要好。

营销业务管理的困难性在于不同的销售项目，业务差异性大，管理差异性也大。而从管理的角度而言，有共性的业务容易实施有效的管理，比如丰田的精益生产。销售业务的多样性让管理变得很困难，同一个项目，让10个人去运作，可能有10种做法，有5个人取得了成功，那么谁做的最好？这样的规则不好定，需要借助管理者的经验，这就产生了对人的依赖。

流程对于业务的价值，可以让我们逐步摆脱对人的依赖，帮我们把营销的多样性业务进行标准化定义和管理。

现在越来越多的企业渐渐接受了流程的理念，认同流程对企业管理的价值，华为的流程是如何构建起来的？

我们需要理解的第一个概念叫做业务流。业务流是天然存在的，就是我们每天在企业中做的各种事情，它是基于人的，做同一件事，不同人的做事方式可能是不一样的，所以业务流是不稳定的。我们举个例子，水往低处流是水的特性，我们往桌上倒一杯水，你每次倒，它的流动路径都可能有差别，但是有个特性，就是总体上来说，它是从高处流向低处。我们企业的各种业务运作就像水一样，如果不加以约束，有些对企业会造成损伤，所以我们要引入另一个概念，叫做流程，流程是对业务流的约束，对各个业务流构建了一个堤坝，规范业务流动的边界，企业是由无数业务流动组成的，我们需要对各个业务流分别构建流程。

华为对营销领域流程的理解，经历了三个阶段，第一个阶段是流程就是业务本身，现在有不少企业对于流程的理解还停留在这个阶段里，就是把现在的业务流显性化，把现在业务上的做法或者是整理成流程文件，或者再加上流程视图，把这个作为标准作业流程，用来指导没有做过这项业务的员工可以开展工作。网上有一个段子，如何能把大象放进冰箱了，可以分成三步，第一步，打开冰箱门，第二步，把大象放进冰箱，第三步，关上冰箱门，我们如果把这三步写成指导书，这就是一个简单的流程，我们的员工可以按照指导书的指导，把大象放进冰箱。这样构建出的流程有好的方面，就是解决了大家对业务认知的不一致，按照流程的要求，用同样的方式完成工作；但是也存在不好的方面，就是现在的做法本身就存在很多问题。上一次，有一个国内著名的企业，把各个区域的总经理汇聚到一块儿，分成7组进行研讨，结果讨论出了7个不同的销售流程，那么问题就来了，哪一个才是我们真正需要的流程呐？

随着对业务理解的逐步深入，并且对流程工具和理念更加熟悉，我们对流程的认识有了进一步的提升，我们把流程理解上升到了第二个阶段：流程是业务最佳路径的总结。俗话说，条条大路通罗马，但是总有一条是最近的。遗憾的是在流程构建的过程中，最佳路径并不是那么容易找到，同时公司并不是静态的，而是时刻的发生变化，所以流程建设实际上包含了流程构建，流程运营，流程优化这样循环往复的过程，流程是一种动态管理体系，流程运营是至关重要的。

时至到今日，我们对流程的认识更进了一步，流程不但是业务最佳路径的总结，而且还包含了实现业务最佳路径所应该具备的能力。以营销体系著名的LTC流程为例，LTC流程是08年华为CRM变革项目群中最重要的子项目，在立项之初，我们对流程的描述是：华为的LTC流程，是华为的优秀业务实践，与埃森哲的质量管理体系相结合的产物。华为把质量管理能力，引到了销售的过程当中来，所以LTC流程是销售领域的质量管理体系，我们把业务驱动进管道，用质量工具与方法进行管理。

流程需要对准端到端的为客户创造价值，而不是段到段。企业基于职能，而不是基于流程的管理，会产生大量无效的管理行为，有大量隐藏的管理浪费我们没有发现。有个故事，讲的是在第一次世界大战期间，法国有个炮兵指挥官发现了一个问题，在每次炮击的时候，总是有个士兵占在大炮的前面，他观察了很久，发现那个士兵什么事情都没干，所以他觉得很奇怪，就过去问那个士兵：“你站在这里干什么？”，那个士兵回答：“我也不知道干啥，但是炮兵手册规定了，在大炮发射的时候，这个位置需要有一名士兵。”，这个炮兵指挥官拿过炮兵手册一看，还真有这个规定，这个炮兵手册是拿破仑时代流传下来的，拿破仑号称西方“兵圣”，为什么会定一个这么奇怪的规定？所以炮兵指挥官就把炮兵手册拿回去研究，经过查资料，对比研究，发现了问题的根因，在拿破仑时代，炮是有马来拉动的，在每次炮击以后，炮由于后坐力会移位，必须由一个士兵牵着马，把炮拉回原来的炮位。后来技术进步了，炮改成了机械牵引，马退出了历史舞台，但是那个牵马的士兵却保留了下来。在我们企业当中，也会存在类似的情形，我们基于问题去解决问题，但是很多隐藏的问题并没有被发现，管理者疲于奔命，到处救火。流程可以让我们摆脱这种头疼医头，脚疼医脚的管理方式。

我们把端到端为客户创造价值的过程可以理解为一条高速公路，而企业内部段到段的管理，就像在高速公路上增加了很多收费站，不但降低了车运行的速度，而且增加了很多运行成本。管理本身并不增值，而且会消耗资源，对于企业而言，如何判断管理是否有效？可以通过两个问题来判断，第一是这个管理活动能不能提升业务质量？第二，这个管理活动有没有控制业务风险？如果这两点作用都没有起到，那这个管理活动很可能就是无效的管理。对于企业而言，所有的事情可以分为两类，一类是突发事件，一类是例行的事情。突发的事情需要人去处理，这里就是管理者发挥价值的时候，而例行事情的管理则交给流程。当我们不断的把优秀业务实践固化到流程里面，并且把所有的业务风险与缺陷在流程中进行管控与预防以后，我们的管理能力就会越来越强大。

企业流程构建的原则：总体设计，分步实施，不求完美，急用先行。华为的使命、愿景、公司定位决定了，它必须摆脱对人的依赖，走向规则治理，用确定的管理规则来应对未来不确定的市场环境。

流程构建会面临的挑战：主要来自于两个方面，第一个是来自企业原有的强大的组织习惯与个人习惯，这些行为习惯的形成，有些是来自于以往业务的成功，人们很难从以往熟悉的习惯中解脱出来，接受新的方法与观念，这个有点儿像我们减肥的过程中，会出现体重反弹，辛辛苦苦减下去几斤肥肉，只要稍一松懈，很快就长回来，让减肥的人特别有挫败感；第二点挑战来自于人性，人性中有一个弱点，喜欢标新立异。公司构建流程，是希望能够减少对能人的依赖，构建一个稳定的、无生命的、依据规则治理的管理体系，静水潜流。但是作为组织的个体，每个人都有自己的小心思，如果别人怎么干我也怎么干，那怎么能体现出我的能力？领导怎么会看到我并且提拔我？这是人性的弱点，也是现实会存在的问题，很多领导者喜欢找亮点、会试图挑战规则来证明自己的能力。流程构建的过程就是一部斗争史，我们现在看到的流程，不一定是最优的，有可能是各个体系妥协的结果，构建了一个组织内的平衡。

流程解决的是在组织当中实现对业务认知的一致性，让我们用流程的方法来理解业务运行的本质，统一语言，构建共识。

流程应该如何去构建，我们来看一下华为是如何做的。华为是一个全流程管理的公司，所有的业务都基于流程。98年在IBM的帮助下，完成了基于公司业务的流程总体架构，把企业所有的活动纳入到了15个一级流程里面。在构建流程的过程中，我们首先需要明确两件事，第一件就是要明确流程对于企业的价值，说明了我们为什么要做这件事，流程承担了什么企业的职责。比如LTC流程的价值定义是：要为企业生成高质量的合同。在这句话的背后，隐藏着四个需要流程去实现的事，第一个是LTC流程必须能够帮助我们的营销组织，具备强大的商机发现能力，因为如果你只有一个商机，而这个商机很差，签了就赔本，流程的价值就无法呈现；第二是如果我们的营销发现了很多商机，企业资源就会不够用，我们做不了这么多订单，那么我们就必须根据企业有限的资源进行商机选择，在管理上就是要进行项目立项管理，我们要挑选那些优质的机会去运作，从源头上来保障项目质量，项目立项管理是LTC流程中最为重要的一个关键决策点，曾经有一个很大的企业，在学习华为LTC流程的过程中，把立项管理给省略了，我跟他们说，如果立项管理都可以省略，这个流程就没有做的必要了；第三个是这个流程必须有优质的过程管理能力，一个好的机会，如果过程管理不力，就会跟用筛子去装水，本来应有的利润都会流失掉；最后一个，就是LTC流程要有总结复盘，不断优化迭代的能力。只有这四个方面都能够达到，LTC流程才能够真正承担起，为企业生成高质量合同的流程价值。

（华为LTC的变革历程）

任正非曾在流程与IT战略务虚会上讲话说：LTC这个主干流程一旦突破，我们整个流程系统就贯通了。LTC不能落实，IFS的落实也是空话。现在上游撒尿，下游不知道，然后为了清理这泡尿要把整个长江水拿过来进行污水处理，每年我们光报废就三十几个亿。源头哪里？合同的前端。我们现在集中力量把LTC的前端打通是有机会的，前端只有两类系统：大系统、小系统。国家也只有两类：大国、小国。我们把小国做一个简单的模型，把广州代表处做成一个大国的模型。然后德国做一个试点，把地区部融进来，其实我们可能只用两三年时间，市场系统就贯通了。

第二个要明确的，就是流程必须有且只有一个主人，我们叫做流程ONWER。流程ONWER必须是流程所属的业务部门来主责，比如销服体系来主导销售流程，财经体系来主导财经流程，承担流程建设，流程运营、流程优化的责任。

流程不能跨段，也就是流程当中不能同时包含不同体系的活动，这是至关重要的，否则这个流程构建一定会失败。为什么这么说？如果在一个流程当中定义了不同体系的活动，比如我们在销售流程当中定义了研发的业务活动，一旦发生争议的时候，就会出现责权利无法统一的问题，有点儿像现在美国倡导的长臂管辖权，比如美国单方面对伊朗进行了制裁，用国内法来替代国际法，谁跟伊朗做生意它就制裁谁。国际上很多国家就不支持，国力弱一点儿的，敢怒不敢言，阳奉阴违，实力强一些的，比如俄罗斯，干脆不理会美国，跟它对着干。在企业内部也会出现类似的情况，就需要各个体系的老大来出面协商，而大家的级别一样，那就出现了一个问题，该听谁的？很多人就会想，我为啥要听你的？这种思想活动有时候已经超出了事情的本身，成为一种情绪的反应。所以这样构建的流程，在实际业务运转中就会出现诸多的问题，特别是遇到突发情况需要处理的时候，推诿扯皮就特别多。所以流程构建的所有业务活动，必须在同一个体系的权力管辖范围以内，都是自己的事情，推动、解决、优化就容易得多。听到这里大家一定会很困惑，因为一个项目的完成，一定会需要多个体系协同，不但包含了销售过程，还包含了采购、生产、交付等诸多活动，你不在流程中明确，业务是无法完成的呀？

这里我们要提出另外一个概念，叫做流程集成，我们前面提到过，华为是一个全流程管理的公司，他的研发、交付、采购、供应链、财经等业务也是全面流程化的，也有自己的流程OWNER。销售与研发之间的业务交互，就通过流程与流程之间的集成来实现，比如市场向研发提客户需求，我们会通过需求流程来传递给研发，研发对于需求的承诺，也会通过需求流程传递回市场，这个传递的点，叫做集成点，在集成点上，会明确双方各自的职责、分工与协同机制、质量要求等。比如基于项目的客户需求有个明确的要求，就是需求电子流提交到研发以后，研发必须在72个小时内回复，需求是否被接纳，如果接纳了，产品什么时候能够提供，这样的业务集成就可以提供企业的组织运作效率。

流程是一种管理产品，整个体系包括了四个方面：一是看流程；二是看角色/部门；三是看管理体系；第四是看IT支撑。我们今天重点讲一下流程的构建，流程构建的第一个核心概念是要理解流程分层，这个不是实体上的物理分层，而是一种分析问题的业务逻辑方法，有点儿像剥洋葱一样，分层是为了把事情看得更清楚，说得更简单。我们以销售流程LTC，尝试着站在业务的视角进行流程分层，第一层我们明确了流程对于业务的价值，就是帮助公司生产高质量的合同；第二层，我们定义了业务的最佳路径，以及围绕着最佳路径需要构建哪些能力？第三层，要展开二级流程的业务逻辑，以及业务控制点与关键决策点；第四层，要明确各个角色在业务当中的具体动作；第五、六层，是工具与模板，提升我们工作的质量与效率。考虑到营销业务的差异性，必须兼顾标准化与灵活性，在华为公司，三层以上的流程是公司统一的，不允许变，各地区部仅被允许在四层流程上做本地业务适配，但是必须报公司批准，各代表处仅能做五层，六层方面的流程适配工作，末端可以灵活，主干必须清晰，流程的变化是严格管控的。

在了解了流程分层以后，第二个流程构建的概念就是组件化，流程构建要定义业务的最佳路径，但是很多企业只是定义了最佳路径（是不是最佳路径还很难说），这是不够的，流程构建的目的是要在业务中实现质量、成本、效率的平衡，所以完整的流程构建，除了定义业务最佳路径之外，还要包括实现优质高效低成本业务目标所需要的相关能力，这样才能保证业务目标是可实现的，你可以想象成金字塔，从上到下分到不同的层，每一层又分成了不同的小块，这么做有什么好处呐？就是为了便于我们定位业务中的问题，在问题修复的时候又不会对周边的流程产生影响。

流程帮助我们在面向客户的价值创造过程中，实现了业务活动之间的贯通。企业管理追求的并不是局部业务的最优，而是在价值创造和价值传递过程中实现业务的端到端贯通。在业务贯通的过程中又离不开各个组织之间的“协同”。这个协同有两个意思，一个是业务组织之间各个不同角色的协同，比如说我们做销售，在销售过程中我们有做客户关系的，有做方案交流的，也有做交付的，在一个项目运作期间，这些角色应该如何协同？是不是能在一个项目中合理的分工，这会影响到客户的感知；第二个是我们的业务对于周边又有依赖关系，所以还要解决组织之间的协同问题，这个是通过流程集成来实现，比如我们如果答应了客户货物的交期，我们就要去采购，跟采购部门就有了业务的交互，客户满意的达成，脱不开体系之间的工作协同。

流程是希望让我们的组织实现最优的工作状态，那就是让合适的人，在合适的时间、去做合适的事情。