怎样避免数字转型变成一场悲剧

鲍勇剑徐石袁文龙界面

作为颠覆性技术，数字化转型再次成为管理讨论热点。现在，亟需讨论的不是技术颠覆的速度，而是拒绝颠覆的社会和组织因素。

以打印机为例，速度从来不是问题。从最早在MIT研究发明的2D打印，后来技术转让给DEC公司，再被Compaq公司收购，又成为HP的主营业务，直至3D打印技术成为一个新兴的产业，数字化技术系统不完美，但一直在快速建模，不断迭代。

相比之下，社会系统的变化发展就极其缓慢。例如，进入数字化时代后，各级管理人员的任务特征与原子制造时期有什么不同？我们还是套用过去的规则处理数字化后的管理问题。

事实上，新的技术背景下，对最高领导而言，他们的管理任务就是优先排序。对中层干部，他们的主要任务是优化流程并重复最佳实践。对一线员工，他们的核心任务是维持已经被定义的效率。以后我们会着重讨论为什么信息高管要理解最高决策者的优先排序的管理任务。这一节，我们将展示的是，当社会系统没有与技术系统协同交互发展时，数字化转型的悲剧就会发生。

思维方式、组织行为、治理规则和转型模式，它们是本文讨论的社会系统的四个基本元素。

数字化的技术系统正处于一个滞涨期。它有内生的技术成熟过程的原因。技术革命许诺的生产力解放都需要一个兑现期。在此之前，生产力增长甚至迟滞、变慢。这是芝加哥大学斯维森教授（Chad Syverson）研究30多个国家经济历史数据得出的结论。

例如，1890~1915年之间，机器革命并没有马上带来生产力的快速增长。相反，在那段时间，生产力的增速变缓。从美国的数据中，斯维森还发现，数字化技术的经济许诺也遵守同样的历史规律。数字化技术从20世纪90年代进入热潮。在1995~2003年之间，它确实刺激了经济发展。但是，2004~2015年之间，美国的经济增长速度放慢了大约1.5%。如果算上这11年因为增速放慢的机会成本，它大约有3万亿美金。

除了内生的成熟过程原因外，数字化转型还有与社会系统协同发展的需要。通过对中国企业数字化转型的案例分析，我们发现了一些具有代表性的失误和失败，它们多数与思维方式、组织行为、治理规则和转型模式的社会系统有关。企业的数字化转型也如此。

技术系统和社会系统缺乏协同交互发展是数字化转型悲剧的深层原因，它的表现形式各异。概况总结如下：

1，用追求规模经济效应替代深度学习效应。

数字化技术本身有系统联动性。运用之初，它可能会给部分流程带来鲜艳却短暂的效果。但是，它的系统联动性需要生产、运营、行政管理集成协同。这时，追求规模效应的做法往往失败。尊重技术的系统属性，合适的做法是强调深度学习效应（Scalable learning），在知识管理环节下功夫，把先遣部队获得的认知能力传播到组织的各个层级。

2，认为不能多次跳跃过河，希望功毕一役。

单方面强调技术的系统联动性，信息主管就会推销一次性过渡的转型策略。它很快就遭遇全组织的抵抗，并自证不合理。与社会系统协同，成功的做法是分析组织流程和任务的强关联性和弱关联性。然后，从弱关联的环节开始，建立信心和团队配合能力。我们研究的案例中，一些企业甚至设计数字化系统的双轨制，性命攸关的核心流程可以慢一点，能承受波动的流程可以快一些。

3，急于证明数字化可以为领先的创新模式服务。

数字化可以为创新模式服务，例如沃尔沃汽车把车内通讯报警的功能衍生为车内购物和接收的服务。不过，成功的数字化创新模式都有渐进演变的特征。一开始就对标市场中创新模式，并希望复制，这是走向失败的道路。市场中先进模式已经走过自己渐进演化的过程。看见的早已经发生。

4，把对顾客的商业价值列为唯一的衡量指标。

且不说技术需要适应和除错过程，接受技术带来的新价值，顾客也要有习惯培养过程。如果把客户对数字化价值的反馈做为成功的主要指标，绩效会强差人意。没有给数字化转型一个应该有的成长、成熟时间，再先进的设计也可能功亏一篑。

5，选择购买最好的软件，或选择最好的IT企业合作。

持续更新是数字化全产业的特征。IT行业中，没有最好的，只有最合适的。合适与否，还要看IT策略与公司商业策略之间的配套关系。孤立地评估产品和企业，应用中的失望就难以避免。同时，大公司（所谓最好的）会对客户重要性做排序。对于营收低的客户，大公司的做法是提供标准产品，控制成本。没有客户化的交付，先进软硬件融入新系统就很难。

6，为缩短数字化转型周期，组织团队流水线作战。

供应链的长鞭效应在数字化转型项目中发生，即部分环节提速不能传递到全程，甚至引发阻塞效果。早在1975年，IBM OS360系统的首席工程师布鲁克斯（Frederic Brooks）撰写了《神秘的人工时效》（The Mythical Man-Month）。书中，布鲁克斯指出流水线团队的组织方法有问题，因为软件开发任务有可以分割与难以分割二种。执行难以分割的任务，流水线团队不能提高效率。合适的做法是，组织一个“手术台团队”。它让一个人“主刀”，让各司其职的成员为“主刀医生”服务。这个建议也适用于数字化转型的任务。

7，数字化策略目标过于刚性，缺乏灵活性，丧失过程中出现的机会。

数字化带来的困难和效果都一样具有系统性。我们研究的案例中，一个公司在追求核心任务流程数字化时，发现集团一年有1200个会议，会议时间达12万小时，参会人数有56万人次，但会议效果没有记录和分析。对此，他们开发应用会议管理软件，把整个流程数字化，包括会上任务分工和会后决议跟踪。

成功的会议管理软件又反过来促进核心流程的数字化改造。他们发现，参加会议越多，管理层级越高。高管使用会议软件而学习的数字化能力可以延申到核心任务流程的改造中。相反，那些只允许集中在一个目标上的项目，不仅没有获得不同项目之间学习转移的好处，也因为任务目标单一性凸显高投资成本。

8，养一支属于公司的信息化内部队伍，自力更生解决问题。

懂技术的工程师易求，有天赋的信息人才难得。因此，公司总是希望挖到有天赋的人才，并养在自己公司里。这种做法往往是灾难的开始。首先，即使是天才，他们也需要一个更大的环境去砥砺自己。其次，留住天才的成本总是越来越高。再次，这种人事策略隐含“代理人危机”。天才员工要挟企业的事例屡屡发生。案例研究中，我们观察到成功的做法是“三知”管理：知道任务的技术难易属性，知道行业人才在哪，知道与外部合伙人的合作治理结构。

要避免技术系统单向思维的悲剧，企业就得同时思考与社会系统协同的问题。要建立深刻学习能力，企业就还要改变旧式的问题意识，建立“触媒问题观”（Catalytic problems），即怎样让发生的问题触发对现象的再思考，对问题重新定义，对方法做创造性更替。

领导第一：建构对虚拟价值的真实感知

“重要的事情说三遍：领导第一，领导第一，领导第一”，一位成功组织数字化转型的信息官是这样开场和总结他的经验。

与其它案例现象比较，“领导第一”生动地概括了企业内部数字化的关键症结和解决策略。对于需要大量先行投资的数字化项目，最高决策者不能认识到它的价值，一切枉然。同时，让没有信息技术背景的最高决策者系统理解数字化引发的连锁反应，特别是有强关联性组织活动的连锁反应，这可能需要一个能获得学位的教育项目。但是，最高决策者的理解和支持会带来如瀑布般的组织势能效果，让一个貌似技术工程项目的数字化活动提速、有冲劲、激发后续资源支持。

因此，要解决数字化的技术系统和社会系统协同问题，企业的信息主管非得从帮助决策领导建构对数字化价值的直接感知开始。

从可视化管控开始

我们的案例分析显示，成功企业的数字化转型一般从决策者最关心的管控活动开始：人事和财务。

人事方面，员工绩效、选拔提升、人才库等活动的可视化容易引起领导的关注，进而帮助领导理解数字化的管理价值。可视化的人事活动特别能够凸显决策者运用权力的效果，为他们带来即刻的心理满足。财务方面，付款、报销、成本核算总台帐、经营预测等活动的可视化可以向决策者最直接地展示企业各项活动的成本收益效果。明显的比较能激发决策者拨调更多的财务资源支持数字化战略转型，因为在决策者的心理账本上，拨调的资金是数字化项目帮助节省出来的。

从数字化转型的路线图看，以可视化管控为出发点，过程比较顺利。成功的企业从人事和财务开始，延续到生产、研发、运营、供应商管理等部门。而从其它功能部门开始，再延申到人事和财务的路线图明显比前者曲折，工期超过预期，中间流程和架构修改频繁。

在一个以网上运营流程为起点的路线图上，企业各个部门不断要求修改信息系统的构架和流程。该公司的信息主管透露：“上线9个月里大大小小调整共计12939次。12939/9=1438次/月。1438/30=48次/天”。专业人士知道，信息化系统是牵一发而动全身。可以想象，一天收到48次修改要求的信息主管承担巨大的心理压力。

遵从可视化管控逻辑的企业还比较容易横向推进数字化至更多的功能部门，包括活动类型、深入程度和活动创新。简言之，可视化管控成功后，数字化转型的跨度变宽，功能更加深入。图1勾画了案例企业从可视化管控活动开始的渐进数字化转型过程。比较后发现，从可视化管控开始的企业容易获得后续资源，企业在数字化方面的决策也有较高的持续性和稳定性。案例企业普遍反映，领导的理解和支持对获取资源有极大的帮助。