• 不推崇英雄主义，最好的努力是团队的努力，这在变革时期尤其适用。

• 组织变革前充分沟通变革愿景。低绩效者需要知道「what」——在新的组织架构中公司对他们的期待是什么，而高绩效者需要知道「why」——变革的原因何在。

• 流程变革需要水到渠成，不要为了实施而实施。

•  领导力更像一种艺术而不是科学，在组织变革中尤其如此：为错误的决策善后，为给团队造成的损失而道歉，化错误为经验，也是重要的一课。

变革管理(change management)涉及很多局外人看不见的细节。一着不慎满盘皆输的情况并不罕见。对人们来说，变革管理中最直观的是两件事：最终的变革成果，或变革失败的结果。以下是我对变革管理的亲身体会与思考，其中既有作为管理者的经验，也有作为变革者的经验。

不存在的英雄

我曾在一家创业公司工作过，那家公司当时濒临倒闭的边缘。新CEO刚上任，先发表了1小时关于他本人的演讲，然后给每人发了一本公司转型相关的书，里面记录了几位伟大变革者的故事。

这之后，公司确实迎来了一场变革。六个月内，我不得不辞退了一半的团队成员，另外负责产品的关停。我的老板在一场面试后先行离开，不久后我也跟着离职，很快，整家公司正式倒闭了。对我来说这是一次学习的经历。事实上，我的队友非常有能力，大家都期待在组织变革后做出点成绩，但我怀疑两位CEO在局面无法挽救前并没有意识到这一点。

在公司内部，最好的努力是团队的努力，这在变革时期尤其适用。公司处于困局时，放大自己的资质并宣称拥有「特殊远见」的高管们，似乎并未成功兑现诺言。每当有人想要做英雄，人们听到的是——他不需要或者想要其他人贡献同等的力量。纸上谈兵不足以让人信服，赢得信任的基础是更多看得见的付出。

不安的高绩效者与低绩效者

我花了一点时间才领会这个问题。企业变革是一场公司内部的利益再分配，低绩效者的不安比较容易理解，作为容易被「开刀」的对象，他们害怕即将到来的变革会损害已有的利益。不过，高绩效者似乎也很不安。他们已经在原有的公司体系中掌握了一套成功的方法，结果尚不明晰的变革像是多余的一件事，很有可能妨碍他们现有的工作。

从本质上讲，低绩效者需要知道「what」——在新的组织架构中公司对他们的期待是什么，而高绩效者需要知道「why」——变革的原因何在。

你向团队介绍任何一种「绩效管理」之前，第一步永远是明确标准、可提供的支持以及可量化的责任。一旦这些确定下来，你可以更清楚地沟通变革愿景，并为低绩效者提供所需的支持，做进一步的考量。整个过程并不简单，但它相对直接并且有理有据。

就管理者而言，高绩效者对变革的抵触更难处理——首先，公司需要他们可能胜过他们需要公司，他们的反对会对变革造成很大的阻力。其次，高绩效者在团队中拥有更高的社会资本，如果他们质疑变革的有效性，其他人也会受到影响。

社会资本存在于人际关系的结构之中。社会资本与物质资本、人力资本一样，是一种可以给个人带来收益的资本。个人在组织中社会资本的多少反映了他与组织中其他人之间的人际关系。其外在的指标可以表现为声誉、人缘、口碑等等。

所以，团队中最受大家喜爱与效仿的人，缺少他团队会遭受巨大损失的人，勇于面对面告诉你问题的人，就是那些你最先要赢得支持的人。请花点时间，向他们充分解释变革的思路，听取他们的意见，争取他们的信任。在达成共识这件事上，你可能会觉得自己所能做的非常有限。但是当组织变革顺利走上正轨的时候，他们的反馈将会告诉你，一切都是值得的。

流程变革需要「水到渠成」

一些情况下，人们会将公司的问题诊断为流程缺失，而不是缺少价值观或内聚力。他们制定了各种流程，比如每周例会，却不明白为什么员工做不到高度参与。

究其原因，流程缺失不是症结所在，而是潜在病因的症状——病因才是真正需要重视的。每一项流程的制定都应以结果为导向，在具体的问题情境下有针对性地解决问题。

我加入Automattic移动团队的时候，公司没有每周例会，但这不是问题。问题是一些团队成员很少参与交流，很少提出困难，也很少为队友提供帮助。虽然对其他团队成员来说，例会不那么必要，但作为领导者，我认为还是需要创造一个能够带动所有人交流的空间。

「回顾会」是变革管理中另一个可能被滥用的流程。虽然回顾会有其价值，但它不是解决问题的关键。如果团队抵触回顾会，问题通常不在「回顾」这件事本身，而在于团队成员的心理安全程度并不足以推动他参与一场有建设性的回顾会。这可能归因于团队内部缺乏信任感与内聚力，或是其他你忽视的因素。你首先需要解决这些问题，否则回顾会只是徒劳一场，流程效果为零。例会和回顾会是两个很好的例证，说明你不能为了实施而实施，一旦做了，团队的大多数人必须要有效果地参与其中。

你可能会觉得花费大量时间让人们参与一项例行公事般的活动很不值当，但有时候这就是重点。如果你用心变革一项流程，并让人们见证了改良的结果，他们会更期待接下来要做的事，而且有希望让他们放松下来分享自己的建议。

失策与善后

2017年，作为变革管理者，我犯了职业生涯最大的一个错误。在4个月内我对团队进行了两次重组：第一次，我们按照业务部门以及时区进行了人员编排，而不是按照项目来划分。那次重组其实应该更早推动，我们因为担心变革的不确定性拖延了一段时间。紧接着，我们比预期更快地完成了招聘——但是随着员工数的急增，先前的架构调整失灵了，这迫使我们开展了第二次重组。

这段经历当然不是我惟一的错误，但最具典型性。

事后，我向团队承认了自己的过错，分析了这次决策失误的原因，最后郑重道歉。虽然这件事给团队带来了不小的伤害，但他们都对我表示了理解与支持。他们的宽容帮助我接纳了自己的过错。

关于领导力有很多的实操经验和原则，但它更像一种艺术而不是科学。在组织变革中尤其如此。除非是反社会人格，否则大多数人都愿意给予员工一定的犯错空间，「人非圣贤孰能无过」，这在一定程度上是对人性本身的关怀。我们需要诚恳开放地承认错误，并为给团队造成的损失而道歉。如果假装没看见，轻描淡写地翻篇，其实是对事实的变相「蒙蔽」(gaslighting)。

gaslighting来自1938年派崔克·汉密尔顿的戏剧《煤气灯下》(Gas Light)，该剧后来在1944年拍成同名电影，英格丽·褒曼因主演此片获得奥斯卡奖而闻名。在该剧中，丈夫坚称妻子对忽明忽暗的煤气灯光的反应全是想象，使她相信自己就要疯了。该词的蒙蔽概念源自这部剧名。

错误不能绕过只能通过，尽可能从错误中学习，并且最大程度地向团队承认错误。下一次，你会做得更好，你的队友也会相信这一点。