在香港，我见到的那些优秀的经纪公司，不一定是佣金最高的，但一定有不错的组织管理能力。
1.创业公司的窘境：80%的创业公司，都活不过三年
创业公司，开场一般都很顺，有了风口才会创业，特别是开始两年，因为创始人特别厉害，往往都能招到几个人，能赚到不少钱。
但没多少时间，就会面临这样一个窘境：钱越来越难挣，业务拓展不下去，没几年就开不下去了。
这种公司，本质上不叫创业公司，我把它们称之为创始人公司。
创始人公司的特点是，看上去他们是一个公司，其实只是一个人，所有业务全靠创始人的能力，其他几个人只是助手角色。
这类创始人公司，有三个问题：
第一，公司规模一直做不大，一直处于小作坊，或者明星工作室的规模。
第二，公司业务结构单一，业务范围只取决于创始人的精力和时间。
一个人的时间精力是有限的，哪怕再牛的人，效率再高，时间也只有一份，不可能同时扛好几个项目；
所以只能做有限的业务，业务无法多元，自然公司规模也上不去。
第三，公司风险很高，很容易倒闭。
人的风险是很高的，创始人也是人，你无法保证他们永远精力旺盛，永远决策正确；
如果公司的支点很少，只靠一个人或几个人，那这些人的高风险，很容易会上升成公司的高风险。
我敢说，现在很多所谓的小规模创业公司，80%都是创始人公司，所以为什么说，现在初创公司往往三年内会倒闭80%，就是这个道理。
真正高风险的，不是创业公司，是创始人公司。
那么问题来了，创始人公司迭代成真正创业公司的核心变量什么？
我认为，是可复制化的公司组织管理能力。
2.组织管理能力，才是一个公司的核心竞争力
什么是一家公司的竞争力？是那些可复制，可移植的东西。
我自己作为几个公司的创始人，今年在公司内部极力推行沉淀公司业务的SOP机制，也就是把业务流程标准化。
比如我们公司的核心员工，如果他想晋升为主管，想要负责更多的业务，必须要把自己的原有业务提炼，做出一套非常清晰的业务指导手册；
为什么要做这个？因为核心员工的精力也是有限的，你想管更多的业务，很好呀，但你原来的业务也得有人管呀，你得能让招来的新员工，在最短的时间里，从小白变成高手；
如果这个核心员工只是自己厉害，而不把他的能力沉淀为公司资产，那他永远只是核心员工，不具备晋升资格。
我现在要求我所有员工的办公文件，都一定要在线化和可网络协同化，储存一定要云端化。
这样做有两个好处：
第一个好处，能尽量规避单个员工、高管，甚至是创始人的个人风险。
还是那句话，人的风险是公司最大的风险，很多公司倒闭，往往是一个核心高管的离职，导致公司资源的大量流失，如果他还是倒戈的，严重的话公司就开不下去了。
那么，另一个问题，有一些顶级人才，他们的能力就是不可复制的，比如一个顶级销售，就算他详细写了业务SOP，下面人也学不来。
这种人才该怎么办呢，很简单，成为合伙人，好的人才，要留在公司里。
第二个好处，就是把个人能力资产，成为公司能力资产。
公司的硬实力，是办公室写字楼，办公桌椅，电脑，甚至是公司股权，品牌资源等；
但一个公司真正看不见但决定性的软实力，是公司所沉淀出来的业务能力。
我自己作为公司的创始人，现在做的最重要的事，就是招到合适的人，并且把我的能力，无条件地付出去培养他们，让他们再去培养下面的员工。
只有这样，一个公司，才不是一个躯壳，而是一个有生命活力，有迭代能力，一个有组织的有机体。
这家公司，才真正具备了长久的生命力。
在我看来，一切不能自运营的公司，哪怕规模再大，已经上百号员工了，本质上也是小公司，而且极有可能存在崩盘的危险。
相反，哪怕你现在只是一二十人的小公司，但是只要这套公司的制度做好了，麻雀虽小，五脏俱全，就可以一个又一个的开展新业务，能实现很快的规模化复制和扩张。
也只有这样，这个公司，才是一个属于大家的公司，而不是一家属于创始人的公司。
这也是我现在作为公司创始人，重点在思考和解决的事情。
我可不想自己辛辛苦苦干了这么些年，最后发现还是干成一家小作坊。
所以，如果你现在正在创业，你要问自己，你是一家创业公司，或者，还只是一家创始人公司而已。