管理可以分为三类，经营流程，包括价值、目标、产品定位、资源配置计划等，包括、生产、储运、客服等；流程，包括人力资源、质量等。

    流程管理可以分为三类，经营流程，包括价值、目标、产品定位、资源配置计划等，包括、生产、储运、客服等；流程，包括人力资源、质量等。从价值链的角度来看，流程所包含的运动为支撑运动(SuortActivities)，即与产品或服务无直接关联的悉数措施，涵盖整个与产品或服务有直接关联的首要运动(PrimaryActivities)的范畴。从实际咨询经验来看，大部分中小型民营企业在流程管理的流程规划、流程管理设计及流程控制上都存在比较显明的缺陷，导致常常性的流程失灵或制度失灵；而包括人力资源流程和流程在内的流程通常是比较稳固的，无论是集团公司或是新创企业，拥有一套完善的流程管理系统都将对其企业运营规范水平产生伟大的积极推动作用。

    因为流程的稳固性，作为一名咨询顾问，我们已经风俗将我们所能找到的最最完善的VISIO流程图奉献给我们的客户。我们认定企业需要它们，由于我们确着实企业诊断的过程中看到了由于缺少规范的人力资源系统或系统给响应的部门带去的赤裸裸的疑心。然而，我的经验告诉我，我们自认为很完善的流程图未必能够解决他们的疑心，假如说在系统不完整的时辰他们是痛楚的，那么，在得到厚厚的足以有200P的流程文件后，他们却是快乐并痛着。正如一小我在行使惯鸟枪后遽然被塞给了一门大炮，跃跃欲试之余，免不了些许惊恐--他们要瞄准的目标变大了，他们要攻克的碉堡变强了。

    我一向都有这样的想法，作为一名咨询顾问，最主要的职责便是给我们所服务的对象带去信心十足心。客户是学生，我们是老师，一名优越的老师应该基于学生的背景和潜力给予适当的教授内容，而最后使他们拥有前进的动力和改进的方向。我们不能奢求将我们每一个学生都带进奥赛班，即使我们有一天认为我们有这个实力，那么，对中国企业的“独立自主创新能力”的培养也是具有扼杀作用的。正如我们盼望企业的各职能部门负责人都要比企业的高层多想一些外，我们更盼望他们在我们的近乎简单的启发下能够尽可能的施展他们的潜能。

    归结下来，在我进行流程管理设计过程中，首要依照以下三点原则：

    流程管理一、以部门职能为导向，进步职能部门的支撑力度

    随着企业规模赓续扩大，理念赓续更新，公司的也会发生根本性的转变。在企业发展的不同阶段，公司要求职能部门为其他营业部门提供的支撑也会发生变化。每个职能部门只有充分掌握自身的职能范围，才可以对流程管理做更进一步的规划、设计、改进和优化，最大限度地为营业部门提供支撑。

    流程管理二、从改进可行性和改进潜力两维度确定的优先次序

    流程再造不能全线出击，必须对团体进行周全分析，选择改进可行性和改进潜力(即效果)同时具备的流程进行优先再造。一些枢纽性的职能和流程的直立可以迅速为企业带来显明的改观，而集中精力对某几个流程或某几个制度进行推行可以加强改革的力度，削减改革的阻力，增进的效果。

    流程管理三、流程设计和优化需要相干制度的支撑

    流程的实行效果怎样取决于相干制度配套可否完善。没有制度性文件支撑和束缚的流程很难得到彻底的实行。制度性文件平常包括流程说明、工作准则、审批权限、例外情况说明、相干表单等内容。